2.3. Lập kế hoạch, đưa ra mục tiêu

2.3. Lập kế hoạch, đưa ra mục tiêu và chuyển đổi các nỗ lực chiến lược
Bảng điểm cân bằng có ảnh hưởng lớn nhất khi nó được triển khai để tạo ra những thay đổi cho tổ chức. Ban quản trị cấp cao sẽ thiết lập nên các mục tiêu cho các phương pháp bảng điểm, trong vòng từ 3 đến 5 năm nếu đạt được những mục tiêu đó thì công ty sẽ có những chuyển biến lớn. Những mục tiêu này sẽ biểu hiện cho từng thành tích của đơn vị kinh doanh. Nếu đơn vị kinh doanh là một công ty cổ phần thì việc đạt được mục tiêu sẽ giúp tăng giá cổ phiếu lên gấp hai lần hoặc nhiều hơn. Mục tiêu tài chính của tổ chức gồm tăng gấp đôi tỷ lệ quay vòng vốn hoặc tăng 150% doanh thu bán hàng trong vòng 5 năm. Còn đối với công ty điện tử thì mục tiêu tài chính cần phải đạt tới là tăng gấp đôi tốc độ tăng trưởng về khách hàng hiện nay.

Để đạt được những mục tiêu tài chính đầy tham vọng này, các nhà quản lý phải nhận ra những mục tiêu dài hạn về khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, và học hỏi tăng trưởng. Những mục tiêu này có thể đến từ rất nhiều nguồn khác nhau. Theo lý mà nói, mục tiêu của thước đo khách hàng phải được xuất phát từ cuộc gặp gỡ hay những kỳ vọng của khách hàng. Việc thăm dò cả khách hàng hiện tại và tiềm năng giúp nhận ra những kỳ vọng về những hoạt động nổi bật.
Khi mà những mục tiêu liên quan tới khía cạnh khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, và nghiên cứu và đổi mới được thiết lập, thì Bảng điểm cung cấp những dự đoán, cũng như tập trung vào việc tiếp tục cải tiến, tái cơ cấu và chuyển đổi các chương trình. Thay vì chỉ áp dụng quy trình cơ bản trong quá trình nội bộ, thì các nhà quản trị cần phải nỗ lực hướng tới việc thay đổi và tái cơ cấu, điều này rất quan trọng để có thể đạt được thành công cho chiến lược của tổ chức. Khác với những chương trình tái cơ cấu thông thường, mục tiêu của chương trình này không chỉ nhằm vào việc tiết kiệm chi phí. Việc thực hiện chiến lược được khởi đầu từ thước đo bảng điểm như việc giảm thời gian đáng kể để hoàn thành các chu kỳ, rút ngắn hơn nữa thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, và đề cao năng lực tiềm tàng của nhân viên. Tuy nhiên, việc làm giảm bớt thời gian và phát triển năng lực như trên không phải là mục tiêu cuối cùng. Bảng điểm cân bằng cũng có khả năng giúp doanh nghiệp hợp nhất được kế hoạch chiến lược với quy trình ngân sách hàng năm. Tại một thời điểm, khi doanh nghiệp đề ra những mục tiêu kéo dài 3-5 năm cho các thước đo chiến lược, thì các nhà hoạch định đã dự báo được những mốc quan trọng cho mỗi thước đo trong năm tài khóa sau – trong suốt 12 tháng của năm kế hoạch. Mỗi giai đoạn quan trọng này cung cấp những mục tiêu cụ thể để đánh giá sự tiến bộ trong chiến lược lâu dài của mỗi đơn vị kinh doanh.

Kết quả (Anh) 1:

2.3. Planning, putting goals and transform the strategic effortThe balanced scorecard has the greatest impact when it is deployed to create change for the organization. Senior management will set up the goal for the methods of the transcript, within 3 to 5 years if those goals are achieved, then the company will have the big. These goals will manifest for each of the business units. If a business unit is a joint stock company, then achieving the target will help boost the stock price up twice or more. The Organization's financial goals including doubling the rate of capital or increase 150% sales revenue within five years. Also for the electronics company financial objectives need to be achieved is to double the growth rate of current clients. To achieve the ambitious financial goals, managers must recognize the long term goals of the customer, internal business processes, learning and growth. These goals can come from many different sources. According to Li, the objective of the measure of the customer must be derived from the encounter or the expectations of our customers. The probe both current and potential customers to help realize those expectations about featured activities.Khi mà những mục tiêu liên quan tới khía cạnh khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, và nghiên cứu và đổi mới được thiết lập, thì Bảng điểm cung cấp những dự đoán, cũng như tập trung vào việc tiếp tục cải tiến, tái cơ cấu và chuyển đổi các chương trình. Thay vì chỉ áp dụng quy trình cơ bản trong quá trình nội bộ, thì các nhà quản trị cần phải nỗ lực hướng tới việc thay đổi và tái cơ cấu, điều này rất quan trọng để có thể đạt được thành công cho chiến lược của tổ chức. Khác với những chương trình tái cơ cấu thông thường, mục tiêu của chương trình này không chỉ nhằm vào việc tiết kiệm chi phí. Việc thực hiện chiến lược được khởi đầu từ thước đo bảng điểm như việc giảm thời gian đáng kể để hoàn thành các chu kỳ, rút ngắn hơn nữa thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, và đề cao năng lực tiềm tàng của nhân viên. Tuy nhiên, việc làm giảm bớt thời gian và phát triển năng lực như trên không phải là mục tiêu cuối cùng. Bảng điểm cân bằng cũng có khả năng giúp doanh nghiệp hợp nhất được kế hoạch chiến lược với quy trình ngân sách hàng năm. Tại một thời điểm, khi doanh nghiệp đề ra những mục tiêu kéo dài 3-5 năm cho các thước đo chiến lược, thì các nhà hoạch định đã dự báo được những mốc quan trọng cho mỗi thước đo trong năm tài khóa sau – trong suốt 12 tháng của năm kế hoạch. Mỗi giai đoạn quan trọng này cung cấp những mục tiêu cụ thể để đánh giá sự tiến bộ trong chiến lược lâu dài của mỗi đơn vị kinh doanh.

Kết quả (Anh) 2:

2.3. Planning, making and converting target strategic efforts
balanced scorecard biggest influences when it is deployed to create change for the organization. Senior Moderators will establish targets for the scorecard approach, within 3 to 5 years if they achieve these goals, the company will have a major turnaround. These goals will manifest achievement for each business unit. If the business unit is a joint-stock company, the goals achieved will help boost the stock price up twice or more. Financial goals of the organization include doubling turnover ratio increased to 150% of capital or revenue from sales within 5 years. As for the electronics company, the financial objectives must reach double the growth rate of existing customers.

To achieve financial goals ambitious, managers must recognize long-term goals of the customer, internal business process, and learning growth. These goals can come from many different sources. According to the said reasons, the objective of the measure of the customer must be derived from the encounter or the expectations of our customers. The probe both existing customers and potential to help realize the expectations for the outstanding performance.
As the goals related to customer perspective, internal business processes, and research and innovation is set, the scorecard provides predictions, as well as the continued focus on innovation, restructuring and transformation programs. Instead of applying the basic process of internal processes, the administrators need to make an effort towards change and restructuring, this is very important in order to achieve strategic success organization. Unlike the restructuring program normally, the objective of this program is not only aimed at cost savings. The implementation of the strategy that was initiated as a measure of transcripts significantly reducing the time to complete the cycle, shorten product time to market, and enhance the capabilities of employees . However, to reduce development time and above capacity is not the ultimate goal. Balance scorecard is also likely to help businesses merge strategic plan with the annual budget process. At a time when enterprises set stretching targets for 3-5 year strategic measure, the makers have forecast milestones for each measure in the following fiscal year - in during 12 months of the plan year. Every stage is important to provide specific targets to assess progress in the long-term strategy of each business unit.