về Organizational structure của VSP

về Organizational structure của VSP có các problem sau:
1. Cơ cấu tổ chức quá cồng kềnh với quá nhiều các đơn vị phụ trợ, khi giá dầu xuống thấp và sản lượng khai thác ngày một suy giảm, rất nhiều đơn vị không còn việc làm. Số lượng CBCNV quá đông so với nhu cầu.
2. Nhiều lĩnh vực cùng tồn tại ở nhiều đơn vị khác nhau như sửa chữa - gia công cơ khí; thiết kế và sửa chữa công trình biển… làm phân tán lực lượng sản suất, giảm hiệu quả kinh tế chung. Ngoài ra có những lĩnh vực rất cần thiết cho hoạt động của Vietsovpetro trong giai đoạn đầu vì khi đó không có hoặc rất ít có dịch vụ trên thị trường, nhưng hiện nay các sản phẩm đó đã rất phổ biến trên thị trường. Do vậy, việc duy trì các bộ phận này là không cần thiết, kém hiệu quả kinh tế.
3. Hiệu quả quản lý của bộ máy quản lý chưa cao: Có quá nhiều cấp quản lý và số lượng cán bộ quản lý quá nhiều, rất mất nhiều thời gian khi phối hợp thực hiện các công việc, mặt khác chi phí tiền lương quá cao.
Nguyên nhân:
1. Do cơ chế quản lý:
Trên thế giới việc triển khai khai thác một mỏ dầu khí thường được coi như triển khai một project với vòng đời không dài, trong khoảng 20-30 năm. Trên cơ sở quan điểm này, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý điều hành khai thác mỏ được xây dựng như mô hình một Ban quản lý dự án, toàn bộ các công tác dịch vụ khoan, khai thác, xây dựng, vận hành, bảo trì sửa chữa được giao cho các đơn vị làm dịch vụ. Mô hình này cho phép:
Giảm thiểu bộ máy hành chính, tập trung năng lực vào mục tiêu chính yếu của dự án là khai thác dầu.
Sử dụng chi phí cho công tác dịch vụ một cách tối ưu do nhà điều hành chỉ sử dụng các dịch vụ khi cần thiết, không tốn chi phí duy trì bộ máy để làm các công việc này.
Trên qui mô vĩ mô của toàn ngành, hiệu quả của các dịch vụ phụ trợ sẽ cao hơn nhiều do năng lực sẽ tập trung vào một vài nhà cung cấp dịch vụ để phục vụ cho tất cả các dự án, các dự án sẽ không phải đầu tư dàn trải vào cách ngành phụ trợ này.
Khi dự án đi vào giai đoạn kết thúc, các nhà đầu tư hoặc ban điều hành dự án sẽ chỉ phải giải quyết vấn đề nhân sự với một số người tối thiểu.
Tuy nhiên, do đặc điểm lịch sử VSP đã được xây dựng như là một ngành công nghiệp độc lập gần như khép kín, trong thành phần của VSP bao gồm toàn bộ các loại hình dịch vụ phụ trợ: thiết kế, vận hành, xây dựng, sửa chữa, vận tải đường thuỷ - đường bộ, nhà ở, bệnh viện, dự án đất đai, kinh doanh nhà nghỉ và văn phòng cho thuê, nhà máy xử lý rác thải. Điều này dẫn tới việc hình thành một bộ máy hành chính khổng lồ, không chuyên nghiệp trong tất cả mọi lĩnh vực, cực kỳ tốn kém và không hiệu quả. Đây chính là gánh nặng lớn nhất mà lịch sử để lại cho VSP. Có thể khẳng định không một thiên tài kinh tế nào có thể quản lý điều hành hiệu quả một tổ chức phức tạp như VSP.
Tổng giám đốc VSP và Ban Tổng giám đốc phải quản lý hơn 40 phòng ban, xí nghiệp và các đơn vị tương đương. Để nâng cao chất lượng quản lý, tổ chức các hoạt động đa dạng, phức tạp và số lượng công nhân viên khổng lồ nói trên đã có rất nhiều qui chế, qui định đã và đang được ban hành, nhiều phòng ban mới được thành lập để quản lý chuyên trách các phần việc. Kết quả là bộ máy - cả về mặt vật lý - tổ chức và con người, và phần hồn - qui chế hoạt động càng trở nên phức tạp, hiệu quả công việc càng kém
Để minh họa cho vấn đề này ta hãy làm thống kê thời gian của ban tổng giám đốc dành cho hoạt động liên quan trực tiếp tới khai thác dầu khí - lý do chính để VSP tồn tại - trong các cuôc họp giao ban hàng ngày kết quả là độ khoảng 5-10% tổng thời gian, còn lại là dành cho các hoạt động hoàn toàn mang tính chất của nhà cung cấp dịch vụ như súc rửa tàu dầu, sửa chữa tàu dịch vụ, cải hoán giàn khoan…
Nguyên nhân thứ 2: do qui hoạch phát triển mỏ
Sai lầm chiến lược thứ hai là sai lầm về qui hoạch phát triển mỏ. VSP đã không có một qui hoạch phát triển dài hơi, các sơ đồ công nghệ trung bình 5 được hiệu chỉnh một lần. Hậu quả là các công trình biển được xây dựng nhiều hơn nhau cầu thực tế, trong đó hàng loạt công trình mang tính ngắn hạn, chỉ phát huy tác dụng trong một thời gian ngắn rồi được chuyển sang làm dự trữ. Điển hình là hàng trăm km đường ống ngầm hiện đang bỏ không, giàn nén khí nhỏ - công trình mà có thể ngừng hoạt động ngay mà không ảnh hưởng gì tới công nghệ khai thác, các giàn cố định dạng MSP mà sự tồn tại của phần lớn thiết bị là vô nghĩa, cần nhận thấy cho dù các công trình này là vô nghĩa về mặt công nghệ nhưng VSP vẫn phải tiếp tục phải chi trả cho việc duy trì đội ngũ vận hành, sửa chữa và thu dọn mỏ sau này.
Hậu quả là quả nhiều công trình biển rất cần, không cần lắm và hoàn toàn không cần thiết đã được xây dựng. Gánh nặng chi phí duy trì hoạt động của các công trình này cùng với chi phí nhân công vận hành là vô cùng lớn mà VSP sẽ phải chịu cho tới khi dũng cảm cắt bỏ chúng.
Cần biết rằng trong cả một đời của công trình biển, chi phí xây dựng chúng chỉ chiếm 20%- 25% tổng chi phí, 75%- 80% là chi phí để duy trì hoạt động và thu dọn. Ví dụ chi phí xây MSP là 25 triệu USD (chưa tính giá trị giếng khoan), chi phí duy trì trong 20 năm là 110 triệu USD.
Ngoài ra VSP còn đầu tư vào các lĩnh vực ngoài core business như xây dựng nhà nghỉ dưỡng VSP tương đương khách sạn 5 sao với 184 phòng ngủ tại huyện Xuyên mộc, cải tạo và mở rộng khách sạn tại Đà lạt (136 phòng ngủ). Các khoản đầu tư này cực kỳ tốn kém và có hiệu quả thấp do VSP không có kinh nghiệm trong kinh doanh dịch vụ - nhà hàng. số lượng CBCNV của 2 đơn vị này là
Nguyên nhân thứ 3: Do công tác cán bộ
CBCNV được tuyển dụng và thôi việc trên cơ sở giao kết HĐLĐ giữa VSP và người lao động, với thời hạn từ 1 đến 3 năm. HĐLĐ là văn bản pháp lý điều chỉnh các mối quan hệ về lao động giữa VSP và người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, đặc biệt về mặt tâm lý, bản HĐLĐ chỉ mang tính hình thức, thời hạn của nó không làm người lao động quan tâm. CBCNV VSP, kể cả số lao động theo biên chế bổ sung, hiện mang tâm lý làm việc ở VSP suốt đời. Chính vì tâm lý đó, cùng với chế độ nâng lương mang tính bình quân, không dựa trên năng lực thực sự và thành tích công tác của mỗi cá nhân, đã tạo ra trong một bộ phận người lao động thói quen ỷ lại, ngại phấn đấu, học tập và rèn luyện. Mặt khác VSP cũng hầu như không sa thải người lao động mặc dù họ làm việc rất kém. Từ đó, biên chế VSP ngày càng phình to, tuổi bình quân cao, đội ngũ trẻ hóa chậm, hạn chế tính năng động và sáng tạo.
Việc chưa tôn trọng tính pháp lý của thời hạn HĐLĐ đã gây khó khăn rất lớn cho lãnh đạo VSP trong việc tinh giản biên chế, sắp xếp, cơ cấu lại lực lượng lao động, cũng như trẻ hóa và nâng cao trình độ lực lượng lao động.
-- tình trạng lập biểu biên chế căn cứ vào con người có sẵn (chia tách bộ phận, nâng bậc lương, thay đổi chức danh trong biên chế là nhằm vào con người cụ thể nào đó).
- Chưa tương xứng quyền và trách nhiệm trong các cấp lãnh đạo/quản lý: các cấp lãnh đạo có nhiều quyền hành nhưng trách nhiệm thì ít. Qua các đợt điều chỉnh lương chức danh cho thấy hầu như chỉ chú trọng điều chỉnh tăng lương chức danh (LCD) cho các cấp lãnh đạo chứ không tăng cho CBCNV, do đó rất nhiều người đã tìm cách được bổ nhiệm để làm việc nhàn hơn và được hưởng nhiều lợi ích hơn.
Thực tế cho thấy rất nhiều cấp lãnh đạo ở các công ty nhà nước, họ thường chỉ mất 30% thời gian làm công việc có lợi cho công ty, thời gian còn lại chủ yếu đi họp hành, giao lưu gặp mặt, xây dựng các mối quan hệ để củng cố quyền lực cá nhân.
Các cấp lãnh đạo thường ít khi bị đánh giá thành tích công tác, có chăng là các cuộc bỏ phiếu tín nhiệm do nhân viên dưới cấp bầu vào cuối năm, hầu như chỉ mang tính hình thức. Như vậy có thể nói có càng nhiều cấp lãnh đạo, doanh nghiệp càng phải chịu gánh nặng của chi phí gián tiếp và chi phí quản lý và hiệu quả quản lý càng kém đi.
Hiệu quả quản lý kém: Với 8000 CBCNV lương chức danh là 7 triệu USD/ tháng thì trong đó đã có 868 cán bộ quản lý cấp từ phó phòng trở lên (với lương chức danh chiếm đến 1.6 triệu USD).
(nguồn số liệu khác là 793 người, LCD 1,44 triệu USD/tháng)
Lương các chức danh quản lý quá cao so với các chức danh kỹ thuật, lại hưởng nhiều chế độ ưu đãi đã làm cho mọi người có xu hướng tìm kiếm các vị trí quản lý/ lãnh đạo, hoặc tạo ra các vị trí quản lý/lãnh đạo để đặt người vào. Chính điều đó cũng góp phần làm cho số lượng các phòng ban bộ phận ngày càng nhiều lên, bộ máy quản lý phình to và số lượng CBCNV ngày càng nhiều thêm trong khi sản lượng khai thác đang đi xuống.
Các biện pháp:
1. Xem xét lại các lĩnh vực bị trùng lặp về chức năng, nhiệm vụ tại các đơn vị trực thuộc để tập trung về một nơi, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, cả về trang thiết bị và nhân lực.

Về mảng gia công cơ khí và sửa chữa thiết bị cơ khí:
Về chuyên ngành gia công cơ khí và sửa chữa thiết bị cơ khí hiện nay của Vietsovpetro tập trung lớn nhất tại Xí nghiệp Cơ điện. Tuy nhiên bên cạnh đó

Kết quả (Anh) 1:

about Organizational structure of VSP has the following problem:1. Organization structure too unwieldy with too many auxiliary units, when the price of oil down and produced on a decline, many units no longer work. The number of STAFF, overcrowded compared to demand.2. Many of the same fields exist in many different units such as the repair-mechanical; design and repair of marine works ... do dispersion forces of production, reduce overall economic efficiency. In addition there are areas essential for operations of Vietsovpetro in the early stages because when there is no or very little service on the market, but today the product that was very popular in the market. Therefore, the maintenance of this Department is unnecessary, inefficient economy.3. Effective management of yet higher management: too many levels of management and the number of managers too much, very time-consuming when coordinating the work, on the other hand the cost of salary is too high.Causes:1. Due to the management:The world mining implementations a petroleum deposits generally regarded as implementing a project with no long lifecycle, in about 20-30 years. On the basis of this perspective, organizational structure and executive management of mining model is formulated as a project management committee, the entire work of drilling services, mining, construction, operation, maintenance, repair was assigned to the unit as a service. This model allows:Minimize administration, concentrating on the main objective of the project is the exploitation of oil.Use the cost for a service works optimal way because the operator will only use the services when needed, not costly to maintain the apparatus to do this work.On the macro scale of the whole industry, the effect of the supporting services will be much higher due to the capacity will focus on a few service providers to cater for all the projects, the project will not invest the spread on ancillary industry this way.When the project comes to an end, investors or project Executive Committee will only have to solve the problem of personnel with a minimum number of people.Tuy nhiên, do đặc điểm lịch sử VSP đã được xây dựng như là một ngành công nghiệp độc lập gần như khép kín, trong thành phần của VSP bao gồm toàn bộ các loại hình dịch vụ phụ trợ: thiết kế, vận hành, xây dựng, sửa chữa, vận tải đường thuỷ - đường bộ, nhà ở, bệnh viện, dự án đất đai, kinh doanh nhà nghỉ và văn phòng cho thuê, nhà máy xử lý rác thải. Điều này dẫn tới việc hình thành một bộ máy hành chính khổng lồ, không chuyên nghiệp trong tất cả mọi lĩnh vực, cực kỳ tốn kém và không hiệu quả. Đây chính là gánh nặng lớn nhất mà lịch sử để lại cho VSP. Có thể khẳng định không một thiên tài kinh tế nào có thể quản lý điều hành hiệu quả một tổ chức phức tạp như VSP.Tổng giám đốc VSP và Ban Tổng giám đốc phải quản lý hơn 40 phòng ban, xí nghiệp và các đơn vị tương đương. Để nâng cao chất lượng quản lý, tổ chức các hoạt động đa dạng, phức tạp và số lượng công nhân viên khổng lồ nói trên đã có rất nhiều qui chế, qui định đã và đang được ban hành, nhiều phòng ban mới được thành lập để quản lý chuyên trách các phần việc. Kết quả là bộ máy - cả về mặt vật lý - tổ chức và con người, và phần hồn - qui chế hoạt động càng trở nên phức tạp, hiệu quả công việc càng kémĐể minh họa cho vấn đề này ta hãy làm thống kê thời gian của ban tổng giám đốc dành cho hoạt động liên quan trực tiếp tới khai thác dầu khí - lý do chính để VSP tồn tại - trong các cuôc họp giao ban hàng ngày kết quả là độ khoảng 5-10% tổng thời gian, còn lại là dành cho các hoạt động hoàn toàn mang tính chất của nhà cung cấp dịch vụ như súc rửa tàu dầu, sửa chữa tàu dịch vụ, cải hoán giàn khoan…Nguyên nhân thứ 2: do qui hoạch phát triển mỏSai lầm chiến lược thứ hai là sai lầm về qui hoạch phát triển mỏ. VSP đã không có một qui hoạch phát triển dài hơi, các sơ đồ công nghệ trung bình 5 được hiệu chỉnh một lần. Hậu quả là các công trình biển được xây dựng nhiều hơn nhau cầu thực tế, trong đó hàng loạt công trình mang tính ngắn hạn, chỉ phát huy tác dụng trong một thời gian ngắn rồi được chuyển sang làm dự trữ. Điển hình là hàng trăm km đường ống ngầm hiện đang bỏ không, giàn nén khí nhỏ - công trình mà có thể ngừng hoạt động ngay mà không ảnh hưởng gì tới công nghệ khai thác, các giàn cố định dạng MSP mà sự tồn tại của phần lớn thiết bị là vô nghĩa, cần nhận thấy cho dù các công trình này là vô nghĩa về mặt công nghệ nhưng VSP vẫn phải tiếp tục phải chi trả cho việc duy trì đội ngũ vận hành, sửa chữa và thu dọn mỏ sau này.Hậu quả là quả nhiều công trình biển rất cần, không cần lắm và hoàn toàn không cần thiết đã được xây dựng. Gánh nặng chi phí duy trì hoạt động của các công trình này cùng với chi phí nhân công vận hành là vô cùng lớn mà VSP sẽ phải chịu cho tới khi dũng cảm cắt bỏ chúng. Cần biết rằng trong cả một đời của công trình biển, chi phí xây dựng chúng chỉ chiếm 20%- 25% tổng chi phí, 75%- 80% là chi phí để duy trì hoạt động và thu dọn. Ví dụ chi phí xây MSP là 25 triệu USD (chưa tính giá trị giếng khoan), chi phí duy trì trong 20 năm là 110 triệu USD. Ngoài ra VSP còn đầu tư vào các lĩnh vực ngoài core business như xây dựng nhà nghỉ dưỡng VSP tương đương khách sạn 5 sao với 184 phòng ngủ tại huyện Xuyên mộc, cải tạo và mở rộng khách sạn tại Đà lạt (136 phòng ngủ). Các khoản đầu tư này cực kỳ tốn kém và có hiệu quả thấp do VSP không có kinh nghiệm trong kinh doanh dịch vụ - nhà hàng. số lượng CBCNV của 2 đơn vị này là Nguyên nhân thứ 3: Do công tác cán bộCBCNV được tuyển dụng và thôi việc trên cơ sở giao kết HĐLĐ giữa VSP và người lao động, với thời hạn từ 1 đến 3 năm. HĐLĐ là văn bản pháp lý điều chỉnh các mối quan hệ về lao động giữa VSP và người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, đặc biệt về mặt tâm lý, bản HĐLĐ chỉ mang tính hình thức, thời hạn của nó không làm người lao động quan tâm. CBCNV VSP, kể cả số lao động theo biên chế bổ sung, hiện mang tâm lý làm việc ở VSP suốt đời. Chính vì tâm lý đó, cùng với chế độ nâng lương mang tính bình quân, không dựa trên năng lực thực sự và thành tích công tác của mỗi cá nhân, đã tạo ra trong một bộ phận người lao động thói quen ỷ lại, ngại phấn đấu, học tập và rèn luyện. Mặt khác VSP cũng hầu như không sa thải người lao động mặc dù họ làm việc rất kém. Từ đó, biên chế VSP ngày càng phình to, tuổi bình quân cao, đội ngũ trẻ hóa chậm, hạn chế tính năng động và sáng tạo.Việc chưa tôn trọng tính pháp lý của thời hạn HĐLĐ đã gây khó khăn rất lớn cho lãnh đạo VSP trong việc tinh giản biên chế, sắp xếp, cơ cấu lại lực lượng lao động, cũng như trẻ hóa và nâng cao trình độ lực lượng lao động.
-- tình trạng lập biểu biên chế căn cứ vào con người có sẵn (chia tách bộ phận, nâng bậc lương, thay đổi chức danh trong biên chế là nhằm vào con người cụ thể nào đó).
- Chưa tương xứng quyền và trách nhiệm trong các cấp lãnh đạo/quản lý: các cấp lãnh đạo có nhiều quyền hành nhưng trách nhiệm thì ít. Qua các đợt điều chỉnh lương chức danh cho thấy hầu như chỉ chú trọng điều chỉnh tăng lương chức danh (LCD) cho các cấp lãnh đạo chứ không tăng cho CBCNV, do đó rất nhiều người đã tìm cách được bổ nhiệm để làm việc nhàn hơn và được hưởng nhiều lợi ích hơn.
Thực tế cho thấy rất nhiều cấp lãnh đạo ở các công ty nhà nước, họ thường chỉ mất 30% thời gian làm công việc có lợi cho công ty, thời gian còn lại chủ yếu đi họp hành, giao lưu gặp mặt, xây dựng các mối quan hệ để củng cố quyền lực cá nhân.
Các cấp lãnh đạo thường ít khi bị đánh giá thành tích công tác, có chăng là các cuộc bỏ phiếu tín nhiệm do nhân viên dưới cấp bầu vào cuối năm, hầu như chỉ mang tính hình thức. Như vậy có thể nói có càng nhiều cấp lãnh đạo, doanh nghiệp càng phải chịu gánh nặng của chi phí gián tiếp và chi phí quản lý và hiệu quả quản lý càng kém đi.
Hiệu quả quản lý kém: Với 8000 CBCNV lương chức danh là 7 triệu USD/ tháng thì trong đó đã có 868 cán bộ quản lý cấp từ phó phòng trở lên (với lương chức danh chiếm đến 1.6 triệu USD).
(nguồn số liệu khác là 793 người, LCD 1,44 triệu USD/tháng)
Lương các chức danh quản lý quá cao so với các chức danh kỹ thuật, lại hưởng nhiều chế độ ưu đãi đã làm cho mọi người có xu hướng tìm kiếm các vị trí quản lý/ lãnh đạo, hoặc tạo ra các vị trí quản lý/lãnh đạo để đặt người vào. Chính điều đó cũng góp phần làm cho số lượng các phòng ban bộ phận ngày càng nhiều lên, bộ máy quản lý phình to và số lượng CBCNV ngày càng nhiều thêm trong khi sản lượng khai thác đang đi xuống.
Các biện pháp:
1. Xem xét lại các lĩnh vực bị trùng lặp về chức năng, nhiệm vụ tại các đơn vị trực thuộc để tập trung về một nơi, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, cả về trang thiết bị và nhân lực.

Về mảng gia công cơ khí và sửa chữa thiết bị cơ khí:
Về chuyên ngành gia công cơ khí và sửa chữa thiết bị cơ khí hiện nay của Vietsovpetro tập trung lớn nhất tại Xí nghiệp Cơ điện. Tuy nhiên bên cạnh đó