2.3 Chiến lược kinh doanh chung của

2.3 Chiến lược kinh doanh chung của FORD :
2.3.1. Chiến lược kinh doanh toàn cầu chung
Khoảng những năm 80 trở về trước của thế kỷ 20 xe hơi là một trong các phương tiện hiện đại và phát minh tiên tiến nhất trong lịch sử loài người. với nền kinh tế toàn cầu đang dần phát triển, nhu cầu ngày càng được khơi mở, với tiềm lực xây dựng, phát triển tại Mỹ, Ford Motor đã dần xây dựng cho mình vị trí một ông hoàng thống trị mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất xe hơi lúc bấy giờ với chiến lược kinh doanh quốc tế.
Nếu như khi ấy, áp lực chi phí sản xuất không cao, nhu cầu con người chỉ ở mức tương đối đó là khát khao có một chếic xe hơi trong mơ dễ dàng thuận tiện đi qua các vùng, xu hướng thích xe đồ sộ to lớn, quan niệm tiết kiệm về nhiên liệu hay tiền bạc vẫn chưa có một tác động mạnh mẽ, khoa học công nghệ tuy phát triển rất mạnh nhưng vẫn còn một số hạn chế … thì lúc đó một chiếc xe hơi do Ford Motor sản xuất dường như là một giấc mơ chỉ có thể thoả mãn với những tầng lớp cao, dư dả tiền bạc. Chiến lược kinh doanh quốc tế đã mang lại cho Ford những khoản lời không lồ và tiềm lực cạnh tranh mạnh.
Nhưng ngày nay, những năm đầu của thế kỷ 21, ván bài đã xoay vòng lật mặt. thế giới những năm 2007-2009 vừa qua đã phải hứng chịu cuộc đại khủng hoảng kinh tế nặng nề, quan niệm nhận thức con người về sự tiết kiệm, về năng lượng, kích cỡ … đã phát triển thay đổi và khác xa so với những năm trước kia nhất là sau cuộc đại khủng hoảng vừa qua. Khoa học kỹ thuật theo thời gian ngày càng phát triển tiến bước lên một tầm cao mới xa hơn vượt bậc hơn. Thế kỷ 21 giờ đây là thị trường cho các công cụ nhỏ gọn, các con chip tinh vi và đa năng. Ngày nay vấn đề môi trường đang và rổi sẽ ngày càng là vấn đề nóng bỏng trên khắp năm châu thế giới…
Trước những sự thay đổi lớn này và cùng với một số thay đổi nhỏ và những thay đổi tiềm tàng, chiến lược kinh doanh toàn cầu của Ford cũng phải thay đổi để thích nghi và phát triển để theo đuổi một sứ mạng đặt ra ngay từ đầu khi mà Ford hình thành. Vậy trong thế kỷ 21 này Ford Motor đã chọn cho mình chiến lược gì?
Nhóm nghiên cứu sẽ nhận định chiến lược kinh doanh toàn cầu của Ford Motor với hai yếu tố nền tảng đó là sức ép giảm chi phí và sức ép thích nghi với môi trường.
a. Sức ép giảm chi phí:
Ngày nay khi khoa học công nghệ phát triển vượt bậc, nước Mỹ đã không còn giữ vị trí bá chủ về khoa học hay kinh tế, thì đồng nghĩa các ngành chủ đạo nhất ngành ô tô của Mỹ phải chịu một sức ép cạnh tranh rất lớn từ các quốc gia mới phát triển sau như Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc…. Nhận định rằng các đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất đối với các hãng xe của Mỹ đó là Nhật. Các hãng xe Toyota, Honda dần càng phát huy sức cạnh tranh của mình đánh vào khía cạnh giá thành sản phẩm, giá bán thấp nhưng đầy đủ các chức năng tiện nghi không thua kém gì và nhiều khi còn vượt trội hơn so với Ford Motor của Mỹ. Đó chính là sức ép rất lớn buộc ông trùm Ford phải cân nhắc. Đã có một khoảng thời gian vì cứ mãi bám trụ theo chiến lựơc cũ, ngủ quên trên chiến thắng Ford đã để các địch thủ đàn em tận dụng lợi thế người đi sau cũng với khả năng mạnh mẽ của mình đã vượt qua mặt, khiến Ford liên tiếp gặp thất bại và chịu nhiều khoản lỗ nặng.


Trong một câu hỏi đưa ra trên diễn đàn yahoo rằng loại xe nào tốt hơn “Who is Better? Ford vs. Toyota?” thì một số câu trả lời và các bằng chứng được đưa ra chứng tỏ và thể hiện quan niệm cho rằng xe của hãng Toyota hoạt động tốt và bền hơn rất nhiều xe được sản xuất từ Ford là rất nhìu. Giá bán lại một chiếc Ford và một chiếc Toyota đã qua sử dụng có sự chênh lệch nhau rất lớn. “Toyota all the way. That is why their resale value is so much higher. I've had both and the Fords always had more problems. They end up being more expensive because of the maintenance sometimes.” Ý kiến của một khách hàng dưới bí danh Felicia B.
(
Ngày nay các đàn em, đối thủ của Ford liên tục đa dạng hoá các loại sản phẩm của mình, giảm đáng kể chi phí sản xuất tối đa từ đó cho ra mức giá cạnh tranh gắt gao với hàng loạt các sản phẩm đa dạng. Điều này đã và đang gây sức ép cạnh tranh rất lớn lên ông trùm xe motor Ford.

b. Sức ép thích nghi địa phương.
Một yếu tố thứ hai bất kể công ty đa quốc gia nào một khi đã bước chân ra thị trường đều phải suy nghĩ kỹ về điều này. Philip Kotler cho rằng quan niệm sai lầm khi nghĩ rằng nhu cầu, ước muốn khách hàng thế giới cũng như là khách hàng nội địa là yếu tố giết chế sự thành công của công ty. Do đó với Ford cũng vậy. Đã qua rồi thời gian người tiêu dùng chịu ảnh hưởng của quan niệm cứ to cứ đồ sộ mới là đẹp là uy lực. Ngày nay, ngay cả chính khu vực phương tây, nơi nguồn gốc xuất phát của quan niệm to mới đẹp, cùng với thế giới đã chuyển sang quan niệm nhỏ nhắn xinh xắn, gọn nhẹ, tiện dụng, thanh lịch mới là đẹp. Quan niệm này càng mạnh hơn và gây áp lực hơn đối với bất kỳ nhà sản xuất tại các quốc gia Phương Đông nhất là Nhật Bản, Hàn Quốc …. Những nhà sản xuất nào muôn đặt chân, phát triển duy trì tại những thị trường này họ buộc phải thay đổi và thích nghi với thị trường đó. Một ví dụ khác đơn giản hơn về sự thích nghi theo từng vị trí địa lý, ý thích, xu hướng con người ở từng điạ phương đó là vị trí tay lái thuận. Nếu như tại Mỹ khách hàng thuận lái tay trái thì ngay tại Anh thuộc khối EU thì ngược lại thuận lái bên tay phải. Nếu như tại Mỹ khí hậu tương đối lạnh, máy sưởi là yếu tố quan trọng trong xe thì tại những xứ nóng điển hình như là Việt Nam hay các quốc gia Châu Phi thì xem ra yếu tố máy sưởi trong xe hoá ra lại thừa. Do đó, Ford với lĩnh vực sản xuất xe chịu áp lực về thích nghi khu vực ở mức tương đối cao.
Dựa vào các phần trên mà nhóm nghiên cứu đã trình bày về môi trường, lợi thế cạnh tranh, phần này dựa vào hai yếu tố đó là áp lực về chi phí và sự thích nghi địa phương, nhóm nghiên cứu nhận định chiến lược kinh doanh toàn cầu hiện nay của Ford đó là Chiến lược xuyên quốc gia.
Bằng chiến lược xuyên quốc gia sẽ giúp Ford Motor phát triển trên thị trường thế giới trong hoàn cảnh này. Ford Motor vẫn tiếp tục theo con đường cạnh tranh chung chính đó là chiến lược khác biệt hoá tập trung để tạo nên sự khác biệt, thích thú, một nét cảm hứng chỉ có ở Ford trong khách hàng.
Ford Motor với bốn nhãn hiệu chính đó là Ford, Volvo, Lincoln, Mercury và các loại sản phẩm chính như xe hơi, xe hybrid, xe tải … nhằm phục vụ khách hàng của mình. Hiện tại các loại xe mang nhãn hiệu Ford được tập trung sản xuất theo chiến lược chi phí thấp nhằm cạnh tranh với các mặt hàng tương xứng của các đối thủ khác như Toyota, General Motor, Honda…. Mặt khác Ford vẫn có những sự khác biệt riêng lớn bao trùm. Đó là sự tin cậy trong khách hàng trong loại hàng xe tải chuyên chở, dòng F và E-series mặt hàng được cho là thế mạnh của Ford khó có thể cạnh tranh qua các năm. Đó là dòng nhãn hiệu hạng sang cao cấp như Volvo đánh vào khu vực Châu Âu; Lincoln, Mercury Châu Mỹ và khu vực Trung Đông…. Đó là đẳng cấp thú vị, phong cách độc đáo mà Ford đem lại cho khách hàng của mình.
Trên đây chính là nên tảng cơ sở Ford theo đuổi con đường cạnh tranh chung là khác biệt tập trung và chiến lược xuyên quốc gia để xây dựng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ đàn em khác trong ngành ngay tại Mỹ và các nước trên toàn thế giới. Phần giá nhỉnh hơn giữa các sản phẩm của Ford với đối thủ cạnh tranh đó chính là phần bù cho điểm vốn có mà Ford muốn mang lại.

Kết quả (Trung) 1:

2.3 福特公司的整体经营战略：2.3.1.整体全球业务战略关于 80 年代之前的 20 世纪的车回来在人类历史上是现代传媒与最先进的发明之一。随着全球经济缓慢增长，需求是开放的与潜在的建设者，在美国开发，福特汽车却稳步建立国际化经营战略，同时在汽车生产领域的强烈主导王子。如果压力不是更高的生产成本，人类需要只有相对水平是通过区域，倾向于大大规模车辆拥有 chếic 的梦想车很容易为方便旅行的欲望，节省燃料概念或钱还没有强烈的冲击科技发达但有同时还有一些限制......然后由福特汽车公司生产的车似乎与上流社会，充裕的资金只能满足一场梦。国际化经营战略福特带来了巨大的利润潜力和强劲竞争。但今天，21 世纪的第一年比赛转过身在脸上。在 2007年-2009 年世界刚刚经历节省，关于能源，人类感知的大萧条严重的经济概念大小......被发展到变化和其他不前一年的大萧条一样。在时间越来越多地逐渐发展的工程科学步骤作为更加极端的水平。如今，21 世纪是紧凑、 复杂和多功能芯片的市场。今天的环境问题是和共济会变得越来越重要激烈在五大洲的世界......更改此设置的大和以及一些小的变化和潜在的变化，福特的全球商业战略也必须改变，以适应和发展谋求从一开始就设置一个特派团时福特形成。所以在这个 21 世纪，福特汽车为自己选择了什么样的策略呢？该小组将审查全球战略的福特汽车与该平台的两个要素成本压力和适应环境的压力。a.压力降低成本：今天，当科学和技术发达的时代，美国不再举行霸权的科学或经济学，然后它意味着为美国汽车工业的主流行业仅次于日本，韩国遭受了巨大的竞争压力，来自新兴国家、 中国等。最令人生畏的竞争对手是日本车的美国汽车制造商丰田，本田，更稳步促进生产方面，价格低廉但充分运转的设施不亚于任何和有时也优越的竞争力相比，福特汽车的美国。这是巨大的压力，迫使他的福特考虑。有一段时间因为将头附加到旧的战争 lựơc，睡在向竞争对手福特胜利与他强大的能力，以及以下车手男孩利用过边，给福特一行失败，损失惨重。在一项质询在雅虎董事会更好的车辆上"谁是更好？福特与丰田吗？"是一些答案，证据被赋予展示和表达其汽车丰田比大量的从福特公司生产的汽车都非常好，工作的看法。价格卖出一辆福特和丰田有互相利用，差异很大。"丰田的方式。这就是为什么他们的转售价值是如此之高。我有两个，渡口总是有更多的问题。他们最终会被更昂贵的维修工程有时。"费利西亚 B.化名的客户的意见(今天初中福特的竞争对手，不断多样化产品，大大降低生产成本达从那里与多样化的产品一系列密集的价格竞争。这一直是按下了福特汽车大亨很强的竞争力。b.局部自适应的压力。无论任何跨国公司一旦步入市场的第二个元素会想想这个。菲利普 · 科特勒的这种误解，认为顾客欲望、 世界以及国内客户的需求是公司成功的杀死因素。所以与福特，太。随着消费者受到有概念，只是为了保持新的时间的推移笨重是美丽是强大。今天，即使是西部地区本身，在源产生的概念到美丽的新的随着世界已移动到的小爪子的概念、 结构紧凑，方便，优雅的新是好。这一概念，更强大和更大的压力，任何制造商在东方国家如日本、 韩国等。将踏足的制造商，在这个市场的持续的增长他们必须改变和适应那里的市场。为每个地理位置，我的爱，是积极转向位置的每个地方的人类趋势适应一个简单的例子。如果美国左手开车 '客户现英国欧盟然后右手驱动器中相反。如果在美国相对寒冷的气候，加热器是重要的因素，在车上，在越南作为典型气候炎热的国家，或其他非洲国家然后看了汽车加热器元件，改变。因此，福特汽车制造业以适应该地区中的较高利率的压力。基于的节的团队提出了一种环境，竞争优势，这一节基于两个因素，即对成本和适应当地的压力，研究小组确定是跨国战略的福特公司全球业务战略。通过跨国战略将有助于福特汽车在这方面的全球市场开发。福特汽车是主要的差异化重点以弥补差额的一般竞争战略还是继续享受，仅在客户端中的福特灵感的中风。福特汽车与它的福特、 林肯、 水星、 沃尔沃和产品如汽车、 混合动力汽车、 卡车......，为其客户提供服务的主要类型的四个主要品牌。我们在福特品牌汽车集中下低成本战略，以便与其他竞争对手，如丰田、 通用汽车、 本田等各有关项目竞争。另一方面福特仍有大的单独不同的拥抱。这是每一种卡车运输，行 F 和 E 系列物料的客户的信心被认为是福特的力量很难竞争的一年里。这就是高端奢侈品牌，沃尔沃在欧洲 ； 如系林肯、 水星美洲和中东地区。......这是有趣的课程，福特给其客户的独特风格。在此基础上应福特追求清晰的焦点以及跨国经营战略，打造竞争优势产业就在这里在美国和世界各国其他初级竞争对手的竞争。价格是福特公司的产品与竞争对手那一部分补偿为福特想要带来的固有点之间的稍微好一点。