về Organizational structure của VSP

về Organizational structure của VSP có các problem sau:
1. Cơ cấu tổ chức quá cồng kềnh với quá nhiều các đơn vị phụ trợ, khi giá dầu xuống thấp và sản lượng khai thác ngày một suy giảm, rất nhiều đơn vị không còn việc làm. Số lượng CBCNV quá đông so với nhu cầu.
2. Nhiều lĩnh vực cùng tồn tại ở nhiều đơn vị khác nhau như sửa chữa - gia công cơ khí; thiết kế và sửa chữa công trình biển… làm phân tán lực lượng sản suất, giảm hiệu quả kinh tế chung. Ngoài ra có những lĩnh vực rất cần thiết cho hoạt động của Vietsovpetro trong giai đoạn đầu vì khi đó không có hoặc rất ít có dịch vụ trên thị trường, nhưng hiện nay các sản phẩm đó đã rất phổ biến trên thị trường. Do vậy, việc duy trì các bộ phận này là không cần thiết, kém hiệu quả kinh tế.
3. Hiệu quả quản lý của bộ máy quản lý chưa cao: Có quá nhiều cấp quản lý và số lượng cán bộ quản lý quá nhiều, rất mất nhiều thời gian khi phối hợp thực hiện các công việc, mặt khác chi phí tiền lương quá cao.
Nguyên nhân:
1. Do cơ chế quản lý:
Trên thế giới việc triển khai khai thác một mỏ dầu khí thường được coi như triển khai một project với vòng đời không dài, trong khoảng 20-30 năm. Trên cơ sở quan điểm này, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý điều hành khai thác mỏ được xây dựng như mô hình một Ban quản lý dự án, toàn bộ các công tác dịch vụ khoan, khai thác, xây dựng, vận hành, bảo trì sửa chữa được giao cho các đơn vị làm dịch vụ. Mô hình này cho phép:
Giảm thiểu bộ máy hành chính, tập trung năng lực vào mục tiêu chính yếu của dự án là khai thác dầu.
Sử dụng chi phí cho công tác dịch vụ một cách tối ưu do nhà điều hành chỉ sử dụng các dịch vụ khi cần thiết, không tốn chi phí duy trì bộ máy để làm các công việc này.
Trên qui mô vĩ mô của toàn ngành, hiệu quả của các dịch vụ phụ trợ sẽ cao hơn nhiều do năng lực sẽ tập trung vào một vài nhà cung cấp dịch vụ để phục vụ cho tất cả các dự án, các dự án sẽ không phải đầu tư dàn trải vào cách ngành phụ trợ này.
Khi dự án đi vào giai đoạn kết thúc, các nhà đầu tư hoặc ban điều hành dự án sẽ chỉ phải giải quyết vấn đề nhân sự với một số người tối thiểu.
Tuy nhiên, do đặc điểm lịch sử VSP đã được xây dựng như là một ngành công nghiệp độc lập gần như khép kín, trong thành phần của VSP bao gồm toàn bộ các loại hình dịch vụ phụ trợ: thiết kế, vận hành, xây dựng, sửa chữa, vận tải đường thuỷ - đường bộ, nhà ở, bệnh viện, dự án đất đai, kinh doanh nhà nghỉ và văn phòng cho thuê, nhà máy xử lý rác thải. Điều này dẫn tới việc hình thành một bộ máy hành chính khổng lồ, không chuyên nghiệp trong tất cả mọi lĩnh vực, cực kỳ tốn kém và không hiệu quả. Đây chính là gánh nặng lớn nhất mà lịch sử để lại cho VSP. Có thể khẳng định không một thiên tài kinh tế nào có thể quản lý điều hành hiệu quả một tổ chức phức tạp như VSP.
Tổng giám đốc VSP và Ban Tổng giám đốc phải quản lý hơn 40 phòng ban, xí nghiệp và các đơn vị tương đương. Để nâng cao chất lượng quản lý, tổ chức các hoạt động đa dạng, phức tạp và số lượng công nhân viên khổng lồ nói trên đã có rất nhiều qui chế, qui định đã và đang được ban hành, nhiều phòng ban mới được thành lập để quản lý chuyên trách các phần việc. Kết quả là bộ máy - cả về mặt vật lý - tổ chức và con người, và phần hồn - qui chế hoạt động càng trở nên phức tạp, hiệu quả công việc càng kém
Để minh họa cho vấn đề này ta hãy làm thống kê thời gian của ban tổng giám đốc dành cho hoạt động liên quan trực tiếp tới khai thác dầu khí - lý do chính để VSP tồn tại - trong các cuôc họp giao ban hàng ngày kết quả là độ khoảng 5-10% tổng thời gian, còn lại là dành cho các hoạt động hoàn toàn mang tính chất của nhà cung cấp dịch vụ như súc rửa tàu dầu, sửa chữa tàu dịch vụ, cải hoán giàn khoan…
Nguyên nhân thứ 2: do qui hoạch phát triển mỏ
Sai lầm chiến lược thứ hai là sai lầm về qui hoạch phát triển mỏ. VSP đã không có một qui hoạch phát triển dài hơi, các sơ đồ công nghệ trung bình 5 được hiệu chỉnh một lần. Hậu quả là các công trình biển được xây dựng nhiều hơn nhau cầu thực tế, trong đó hàng loạt công trình mang tính ngắn hạn, chỉ phát huy tác dụng trong một thời gian ngắn rồi được chuyển sang làm dự trữ. Điển hình là hàng trăm km đường ống ngầm hiện đang bỏ không, giàn nén khí nhỏ - công trình mà có thể ngừng hoạt động ngay mà không ảnh hưởng gì tới công nghệ khai thác, các giàn cố định dạng MSP mà sự tồn tại của phần lớn thiết bị là vô nghĩa, cần nhận thấy cho dù các công trình này là vô nghĩa về mặt công nghệ nhưng VSP vẫn phải tiếp tục phải chi trả cho việc duy trì đội ngũ vận hành, sửa chữa và thu dọn mỏ sau này.
Hậu quả là quả nhiều công trình biển rất cần, không cần lắm và hoàn toàn không cần thiết đã được xây dựng. Gánh nặng chi phí duy trì hoạt động của các công trình này cùng với chi phí nhân công vận hành là vô cùng lớn mà VSP sẽ phải chịu cho tới khi dũng cảm cắt bỏ chúng.
Cần biết rằng trong cả một đời của công trình biển, chi phí xây dựng chúng chỉ chiếm 20%- 25% tổng chi phí, 75%- 80% là chi phí để duy trì hoạt động và thu dọn. Ví dụ chi phí xây MSP là 25 triệu USD (chưa tính giá trị giếng khoan), chi phí duy trì trong 20 năm là 110 triệu USD.
Ngoài ra VSP còn đầu tư vào các lĩnh vực ngoài core business như xây dựng nhà nghỉ dưỡng VSP tương đương khách sạn 5 sao với 184 phòng ngủ tại huyện Xuyên mộc, cải tạo và mở rộng khách sạn tại Đà lạt (136 phòng ngủ). Các khoản đầu tư này cực kỳ tốn kém và có hiệu quả thấp do VSP không có kinh nghiệm trong kinh doanh dịch vụ - nhà hàng. số lượng CBCNV của 2 đơn vị này là
Nguyên nhân thứ 3: Do công tác cán bộ
CBCNV được tuyển dụng và thôi việc trên cơ sở giao kết HĐLĐ giữa VSP và người lao động, với thời hạn từ 1 đến 3 năm. HĐLĐ là văn bản pháp lý điều chỉnh các mối quan hệ về lao động giữa VSP và người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, đặc biệt về mặt tâm lý, bản HĐLĐ chỉ mang tính hình thức, thời hạn của nó không làm người lao động quan tâm. CBCNV VSP, kể cả số lao động theo biên chế bổ sung, hiện mang tâm lý làm việc ở VSP suốt đời. Chính vì tâm lý đó, cùng với chế độ nâng lương mang tính bình quân, không dựa trên năng lực thực sự và thành tích công tác của mỗi cá nhân, đã tạo ra trong một bộ phận người lao động thói quen ỷ lại, ngại phấn đấu, học tập và rèn luyện. Mặt khác VSP cũng hầu như không sa thải người lao động mặc dù họ làm việc rất kém. Từ đó, biên chế VSP ngày càng phình to, tuổi bình quân cao, đội ngũ trẻ hóa chậm, hạn chế tính năng động và sáng tạo.
Việc chưa tôn trọng tính pháp lý của thời hạn HĐLĐ đã gây khó khăn rất lớn cho lãnh đạo VSP trong việc tinh giản biên chế, sắp xếp, cơ cấu lại lực lượng lao động, cũng như trẻ hóa và nâng cao trình độ lực lượng lao động.
-- tình trạng lập biểu biên chế căn cứ vào con người có sẵn (chia tách bộ phận, nâng bậc lương, thay đổi chức danh trong biên chế là nhằm vào con người cụ thể nào đó).
- Chưa tương xứng quyền và trách nhiệm trong các cấp lãnh đạo/quản lý: các cấp lãnh đạo có nhiều quyền hành nhưng trách nhiệm thì ít. Qua các đợt điều chỉnh lương chức danh cho thấy hầu như chỉ chú trọng điều chỉnh tăng lương chức danh (LCD) cho các cấp lãnh đạo chứ không tăng cho CBCNV, do đó rất nhiều người đã tìm cách được bổ nhiệm để làm việc nhàn hơn và được hưởng nhiều lợi ích hơn.
Thực tế cho thấy rất nhiều cấp lãnh đạo ở các công ty nhà nước, họ thường chỉ mất 30% thời gian làm công việc có lợi cho công ty, thời gian còn lại chủ yếu đi họp hành, giao lưu gặp mặt, xây dựng các mối quan hệ để củng cố quyền lực cá nhân.
Các cấp lãnh đạo thường ít khi bị đánh giá thành tích công tác, có chăng là các cuộc bỏ phiếu tín nhiệm do nhân viên dưới cấp bầu vào cuối năm, hầu như chỉ mang tính hình thức. Như vậy có thể nói có càng nhiều cấp lãnh đạo, doanh nghiệp càng phải chịu gánh nặng của chi phí gián tiếp và chi phí quản lý và hiệu quả quản lý càng kém đi.
Hiệu quả quản lý kém: Với 8000 CBCNV lương chức danh là 7 triệu USD/ tháng thì trong đó đã có 868 cán bộ quản lý cấp từ phó phòng trở lên (với lương chức danh chiếm đến 1.6 triệu USD).
(nguồn số liệu khác là 793 người, LCD 1,44 triệu USD/tháng)
Lương các chức danh quản lý quá cao so với các chức danh kỹ thuật, lại hưởng nhiều chế độ ưu đãi đã làm cho mọi người có xu hướng tìm kiếm các vị trí quản lý/ lãnh đạo, hoặc tạo ra các vị trí quản lý/lãnh đạo để đặt người vào. Chính điều đó cũng góp phần làm cho số lượng các phòng ban bộ phận ngày càng nhiều lên, bộ máy quản lý phình to và số lượng CBCNV ngày càng nhiều thêm trong khi sản lượng khai thác đang đi xuống.
Các biện pháp:
1. Xem xét lại các lĩnh vực bị trùng lặp về chức năng, nhiệm vụ tại các đơn vị trực thuộc để tập trung về một nơi, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, cả về trang thiết bị và nhân lực.

Về mảng gia công cơ khí và sửa chữa thiết bị cơ khí:
Về chuyên ngành gia công cơ khí và sửa chữa thiết bị cơ khí hiện nay của Vietsovpetro tập trung lớn nhất tại Xí nghiệp Cơ điện. Tuy nhiên bên cạnh đó

Kết quả (Anh) 1:

about Organizational structure of VSP has the following problem:1. Organization structure too unwieldy with too many auxiliary units, when the price of oil down and produced on a decline, many units no longer work. The number of STAFF, overcrowded compared to demand.2. Many of the same fields exist in many different units such as the repair-mechanical; design and repair of marine works ... do dispersion forces of production, reduce overall economic efficiency. In addition there are areas essential for operations of Vietsovpetro in the early stages because when there is no or very little service on the market, but today the product that was very popular in the market. Therefore, the maintenance of this Department is unnecessary, inefficient economy.3. Effective management of yet higher management: too many levels of management and the number of managers too much, very time-consuming when coordinating the work, on the other hand the cost of salary is too high.Causes:1. Due to the management:The world mining implementations a petroleum deposits generally regarded as implementing a project with no long lifecycle, in about 20-30 years. On the basis of this perspective, organizational structure and executive management of mining model is formulated as a project management committee, the entire work of drilling services, mining, construction, operation, maintenance, repair was assigned to the unit as a service. This model allows:Minimize administration, concentrating on the main objective of the project is the exploitation of oil.Use the cost for a service works optimal way because the operator will only use the services when needed, not costly to maintain the apparatus to do this work.On the macro scale of the whole industry, the effect of the supporting services will be much higher due to the capacity will focus on a few service providers to cater for all the projects, the project will not invest the spread on ancillary industry this way.When the project comes to an end, investors or project Executive Committee will only have to solve the problem of personnel with a minimum number of people.However, due to the historical characteristics VSP has been built as an independent industry almost self-contained, as part of VSP covers the types of auxiliary services: design, construction, operation, repair, transportation of waterway-roads, houses, hospitals, the land project business, Office and vacation home rental, waste treatment plant. This led to the formation of a giant bureaucracy, not professional in all fields, extremely expensive and ineffective. This is the biggest burden that history left for VSP. Can affirm that no economic genius that can effectively manage a complex organization such as the VSP.Ceo of VSP and the Board of Directors must manage more than 40 departments, enterprises and equivalent units. To enhance the quality of management, organization of diverse, complex activity and number of employees above giant has lots of regulations, regulations have been issued, many new departments was established to manage the dedicated sections. The result is the air-both physical and human, organization and the spirit-policy operations become more complex, the more inferior work performanceTo illustrate this issue let's do the time statistics of the Board of Directors for activities directly related to the exploitation of oil and gas-main reason for VSP exist-even in the daily briefing session results is about 5-10% of the time, the rest is for the complete operations of nature to provide services such as washing cattle Oiler ship repair, conversion, convert services rig ...The second cause: by mine development planningSai lầm chiến lược thứ hai là sai lầm về qui hoạch phát triển mỏ. VSP đã không có một qui hoạch phát triển dài hơi, các sơ đồ công nghệ trung bình 5 được hiệu chỉnh một lần. Hậu quả là các công trình biển được xây dựng nhiều hơn nhau cầu thực tế, trong đó hàng loạt công trình mang tính ngắn hạn, chỉ phát huy tác dụng trong một thời gian ngắn rồi được chuyển sang làm dự trữ. Điển hình là hàng trăm km đường ống ngầm hiện đang bỏ không, giàn nén khí nhỏ - công trình mà có thể ngừng hoạt động ngay mà không ảnh hưởng gì tới công nghệ khai thác, các giàn cố định dạng MSP mà sự tồn tại của phần lớn thiết bị là vô nghĩa, cần nhận thấy cho dù các công trình này là vô nghĩa về mặt công nghệ nhưng VSP vẫn phải tiếp tục phải chi trả cho việc duy trì đội ngũ vận hành, sửa chữa và thu dọn mỏ sau này.Hậu quả là quả nhiều công trình biển rất cần, không cần lắm và hoàn toàn không cần thiết đã được xây dựng. Gánh nặng chi phí duy trì hoạt động của các công trình này cùng với chi phí nhân công vận hành là vô cùng lớn mà VSP sẽ phải chịu cho tới khi dũng cảm cắt bỏ chúng. Cần biết rằng trong cả một đời của công trình biển, chi phí xây dựng chúng chỉ chiếm 20%- 25% tổng chi phí, 75%- 80% là chi phí để duy trì hoạt động và thu dọn. Ví dụ chi phí xây MSP là 25 triệu USD (chưa tính giá trị giếng khoan), chi phí duy trì trong 20 năm là 110 triệu USD. Ngoài ra VSP còn đầu tư vào các lĩnh vực ngoài core business như xây dựng nhà nghỉ dưỡng VSP tương đương khách sạn 5 sao với 184 phòng ngủ tại huyện Xuyên mộc, cải tạo và mở rộng khách sạn tại Đà lạt (136 phòng ngủ). Các khoản đầu tư này cực kỳ tốn kém và có hiệu quả thấp do VSP không có kinh nghiệm trong kinh doanh dịch vụ - nhà hàng. số lượng CBCNV của 2 đơn vị này là Nguyên nhân thứ 3: Do công tác cán bộCBCNV được tuyển dụng và thôi việc trên cơ sở giao kết HĐLĐ giữa VSP và người lao động, với thời hạn từ 1 đến 3 năm. HĐLĐ là văn bản pháp lý điều chỉnh các mối quan hệ về lao động giữa VSP và người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, đặc biệt về mặt tâm lý, bản HĐLĐ chỉ mang tính hình thức, thời hạn của nó không làm người lao động quan tâm. CBCNV VSP, kể cả số lao động theo biên chế bổ sung, hiện mang tâm lý làm việc ở VSP suốt đời. Chính vì tâm lý đó, cùng với chế độ nâng lương mang tính bình quân, không dựa trên năng lực thực sự và thành tích công tác của mỗi cá nhân, đã tạo ra trong một bộ phận người lao động thói quen ỷ lại, ngại phấn đấu, học tập và rèn luyện. Mặt khác VSP cũng hầu như không sa thải người lao động mặc dù họ làm việc rất kém. Từ đó, biên chế VSP ngày càng phình to, tuổi bình quân cao, đội ngũ trẻ hóa chậm, hạn chế tính năng động và sáng tạo.Việc chưa tôn trọng tính pháp lý của thời hạn HĐLĐ đã gây khó khăn rất lớn cho lãnh đạo VSP trong việc tinh giản biên chế, sắp xếp, cơ cấu lại lực lượng lao động, cũng như trẻ hóa và nâng cao trình độ lực lượng lao động.-- tình trạng lập biểu biên chế căn cứ vào con người có sẵn (chia tách bộ phận, nâng bậc lương, thay đổi chức danh trong biên chế là nhằm vào con người cụ thể nào đó). - Chưa tương xứng quyền và trách nhiệm trong các cấp lãnh đạo/quản lý: các cấp lãnh đạo có nhiều quyền hành nhưng trách nhiệm thì ít. Qua các đợt điều chỉnh lương chức danh cho thấy hầu như chỉ chú trọng điều chỉnh tăng lương chức danh (LCD) cho các cấp lãnh đạo chứ không tăng cho CBCNV, do đó rất nhiều người đã tìm cách được bổ nhiệm để làm việc nhàn hơn và được hưởng nhiều lợi ích hơn.Thực tế cho thấy rất nhiều cấp lãnh đạo ở các công ty nhà nước, họ thường chỉ mất 30% thời gian làm công việc có lợi cho công ty, thời gian còn lại chủ yếu đi họp hành, giao lưu gặp mặt, xây dựng các mối quan hệ để củng cố quyền lực cá nhân. Các cấp lãnh đạo thường ít khi bị đánh giá thành tích công tác, có chăng là các cuộc bỏ phiếu tín nhiệm do nhân viên dưới cấp bầu vào cuối năm, hầu như chỉ mang tính hình thức. Như vậy có thể nói có càng nhiều cấp lãnh đạo, doanh nghiệp càng phải chịu gánh nặng của chi phí gián tiếp và chi phí quản lý và hiệu quả quản lý càng kém đi. Hiệu quả quản lý kém: Với 8000 CBCNV lương chức danh là 7 triệu USD/ tháng thì trong đó đã có 868 cán bộ quản lý cấp từ phó phòng trở lên (với lương chức danh chiếm đến 1.6 triệu USD).(nguồn số liệu khác là 793 người, LCD 1,44 triệu USD/tháng)Lương các chức danh quản lý quá cao so với các chức danh kỹ thuật, lại hưởng nhiều chế độ ưu đãi đã làm cho mọi người có xu hướng tìm kiếm các vị trí quản lý/ lãnh đạo, hoặc tạo ra các vị trí quản lý/lãnh đạo để đặt người vào. Chính điều đó cũng góp phần làm cho số lượng các phòng ban bộ phận ngày càng nhiều lên, bộ máy quản lý phình to và số lượng CBCNV ngày càng nhiều thêm trong khi sản lượng khai thác đang đi xuống. Các biện pháp:1. Xem xét lại các lĩnh vực bị trùng lặp về chức năng, nhiệm vụ tại các đơn vị trực thuộc để tập trung về một nơi, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, cả về trang thiết bị và nhân lực.Về mảng gia công cơ khí và sửa chữa thiết bị cơ khí:Về chuyên ngành gia công cơ khí và sửa chữa thiết bị cơ khí hiện nay của Vietsovpetro tập trung lớn nhất tại Xí nghiệp Cơ điện. Tuy nhiên bên cạnh đó

Kết quả (Anh) 2:

Organizational structure of the VSP has the following problem:
1. The organizational structure is too cumbersome with too many auxiliary units, when the oil price was low and catches one day decline, many units no longer work. Number of employees overcrowded than demand.
2. Many areas coexist in many different units as repairs - mechanical processing; design and repair of sea ... distract workforce productivity, reduce overall economic efficiency. In addition there are areas essential to the operation of Vietsovpetro in the early stages because there is no or very few services in the market, but now these products were very popular in the market. Therefore, the maintenance of these parts is not necessary, economic inefficiency.
3. Efficient management of the management apparatus is not high: There are too many levels of management and managerial staff numbers too much, so take time to coordinate the implementation of the work, on the other hand too high wage costs .
Cause:
1. Because management mechanism:
The world implementations exploit oil and gas fields are often considered as a project implemented with no long life cycle, in 20-30 years. Based on this perspective, organizational management apparatus operating mining model was built as a project management unit, all the work of drilling services, mining, construction, commissioning maintenance repairs assigned to the service unit. This model allows:
Reduce bureaucracy, focus capacity on the primary goal of the project is to exploit the oil.
Using the cost for the service in an optimal way by using only operator services as needed, at no cost to maintain the apparatus to do the job.
On the macro scale of the whole sector, the effectiveness of the support services will be much higher because capacity will focus on some service providers to cater to all the projects, the project will not have to invest in ways to spread the supporting industries.
As the project enters final stage, investors or board Project operator will only have to resolve personnel issues with some people at least.
However, due to the history of VSP has been built as an independent industry almost closed, as part of VSP include all ancillary services: design, operation, construction, repair, water transport - roads, housing, hospitals, the project land, business and cultural Vacation room rental, waste treatment plants. This led to the formation of a huge administrative apparatus, not professional in all fields, extremely costly and inefficient. This is the biggest burden that history left to VSP. It can be asserted no economic genius can manage effectively operating a complex organization such as VSP.
General Director VSP and the Directorate General must manage more than 40 departments, enterprises and units equivalent. To improve the quality of management and organization of various activities, complexity and number of employees of the said giant has a lot of rules and regulations have been enacted, many newly departments up to manage the specialized sections. The result is a machine - even physically - organizations and people, and the soul - operation regulations become more complex, the less efficient work
To illustrate this problem we do statistics Time of the boards of directors for activities directly related to oil and gas extraction - VSP reason to exist - in the daily briefings resulting in 5-10% of the total time, the rest is for the fully operational nature of the service provider as flushing oil tankers, ship repair services, reformation rig ...
Cause 2: due to field development planning
strategic mistake The second strategic mistake of mine development planning. VSP did not have a long-term development plan, the average technology diagram 5 is calibrated once. Consequently, marine works together built more practical needs, while a series of works in the short term, only effective for a short time and then be transferred to the reserve. Typically, hundreds of kilometers of underground piping is currently vacant, small compressor rig - works that could stop right there without influence on mining technology, the fixed gantry MSP format that the existence of Equipment is largely meaningless, to find whether this works is meaningless in terms of technology but VSP must continue to pay for the maintenance staff to operate, repair and clean-up bill later .
Consequently, more effective marine works needed, no need really and completely unnecessary was built. The burden of the cost of maintaining the operation of these facilities, along with labor costs are extremely large operation that VSP will suffer until brave remove them.
Be aware that in a lifetime of marine projects , construction costs are only 20% - 25% of the total cost, 75% - 80% is the cost to maintain the operation and cleanup. For example, the cost of 25 million USD to build MSP (excluding the value of wells), maintenance costs for 20 years is $ 110 million.
In addition, VSP has invested in core business areas such as construction outside the resort VSP equivalent 5-star hotel with 184 bedrooms in Xuyen Moc district, renovate and expand hotels in Dalat (136 bedrooms). These investments are extremely costly and inefficient due to VSP no experience in business services - restaurant. number of employees of the two units is the
Cause # 3: Do the work of staff
and staff recruited on the basis of termination of the labor contract concluded between VSP and employees, with a term of 1 to 3 years. Labor contract is a legal document to adjust labor relations between VSP and workers. However, in practice, especially in terms of psychology, the labor contract is only superficial, its duration is not as interested employees. VSP employees, including the number of employees under the additional staffing, carry out work in psychology lifelong VSP. As a psychologist, along with anonymous mode average salary increase, not based on real capacities and achievements of each individual work, was created in part to employees rely habit, afraid striving, learning and training. On the other hand hardly VSP also sacked workers, although they worked very poorly. Since then, the payroll VSP ​​increasingly bloated, high average age, young team of slow, limited mobility and creativity.
It has not adhered to the legality of the duration of the labor contract has caused great difficulty for the leaders VSP director of the downsizing, reorganization and restructuring of the workforce, as well as rejuvenate and improve workforce.
- state payroll schedule based on available human ( mergers department, wage increase, changes in staffing positions are aimed at specific people).
- No corresponding rights and responsibilities in the leadership / management: the leaders have more executive power but the responsibility is less. Through salary adjustment positions showed almost exclusively focused on higher wages adjusted titles (LCD) for leadership, not up to the employees, so many people sought to be appointed to work idle more and enjoy more benefits.
The fact that so many leaders in the state companies, they often only 30% of the time the work is beneficial to the company, while the rest mainly go to meetings onions, exchanges meet, build relationships in order to consolidate personal power.
The leadership rarely been assessed work achievements, there is reasonable confidence vote by the lower-level employees elected at the end of the year, mostly superficial. Thus it can be said to have as many levels of leadership, companies must bear the burden of indirect costs and the cost of managing and efficiently manage increasingly worse.
The effect of poor management: With 8000 employees salaries title 7 million / month, which has 868 managers from the deputy level or above (with salaries accounting titles to 1.6 million).
(Other sources are 793 people, 1.44 million LCD / month)
salary management positions in high over the technical positions, to enjoy many preferential policies have made ​​people tend to search for the position management / leadership, or create the position management / leadership to put people in. It also contributed to the number of departments to more parts, apparatus managing ballooning and number of employees growing more while catches are declining.
The measures:
1. Revisiting the fields duplicate the functions and tasks in the subordinate units to focus on one place, in order to improve the efficiency of resource use, both in terms of equipment and manpower. About Plate Sale machining and repair of mechanical equipment: Regarding specialized mechanical machining and repair of mechanical equipment of Vietsovpetro now the largest concentration in the electricity enterprise. But besides