Giới thiệu Greenway Hotels Group sở

Giới thiệu
Greenway Hotels Group sở hữu hơn 60 khách sạn trên toàn Vương Quốc Anh. Gần đây họ đã mua lại chuỗi khách sạn nhỏ có trụ sở tại Đức để thực hiện kế hoạch mở rộng thị trường của Greenway . Giám đốc điều hành của Greenway quyết định rằng một nửa số khách sạn mới tại Đức sẽ được giữ lại và được đổi tên thành một phần của nhóm khách sạn Greenway; nửa còn lại sẽ được bán.

MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM CỦA Greenway :
Hệ thống mô hình kinh doanh đa dạng hóa từ dịch vụ kinh doanh khách sạn chiếm hơn 69%, phần còn lại thu từ dịch vụ nhà hàng, văn phòng, bar du lịch lữ hành…
Thỏa mãn tất cả các phân khúc khách hàng và từng đối tượng khách hang từ khách du lịch bình dân đến tầng lớp thượng lưu.

Dự định trong tương lai:
Greenway muốn sỡ hữu 150 khách sạn trong 5 năm và tham vọng 10 năm sở hữu 300 khách sạn trên toàn Châu Âu.

Để thực hiện mục tiêu chiến lược này, Greenway cần phải xem xét và lựa chọn chiến lược hoàn hảo nhất để đáp ứng các yêu cầu và kế hoạch dài hạn của tổ chức cũng như hoạt động thành công ở thị trường nước ngoài.

Parent country nationals (PCNs)
Patent country nationals là một chiến lược nguồn nhân lực, nơi các công ty con được quản lý bởi đội ngũ nhân viên từ các quốc gia nước mẹ. Trong chiến lược này, các nhân viên bản xứ tại nước mẹ sẽ được gửi đến để đảm nhận các vị trí quan trọng trong các công ty con ở nước sở tại . Và nhân viên nhận được chỉ định trực tiếp từ trụ sở chính tại đất nước cha mẹ chứ không phải là công ty con ở nước sở tại. Trong trường hợp này, công ty mẹ đưa nhân viên tại trụ sở chính tại Anh vào các vị trí chủ chốt trong khách sạn ở Đức. Đối với các tập đoàn đa quốc gia, chiến lược PCNs là một phong cách quản lý nguồn trung tâm. Trong đó, các vị trí quan trọng trong các hoạt động trong nước và nước ngoài được tổ chức bởi các nhân viên của trụ sở chính. Các công ty con ban đầu không có quá nhiều quyền ra quyết định vì những quyết định chiến lược quan trọng được thực hiện tại trụ sở, do đó quyền tự chủ của các công ty con được hạn chế . Quy trình tuyển dụng của chiến lược này bao gồm bốn giai đoạn: tự lựa chọn , tạo ra các ứng cử viên có thể sẵn sẵng làm việc trong bất cứ hoàn cảnh nào , đánh giá các kỹ năng, và đánh ra quyết định. Tập đoàn cho phép tự lựa chọn liên quan đến quyết định của người lao động về các khóa học tương lai tại công ty để hoạt động trên các thị trường quốc tế. Trong giai đoạn tiếp theo, các cơ sở dữ liệu của nhân viên được chuẩn bị dựa trên yếu tố nhu cầu nguồn nhân lực của công ty con hoạt động quốc tế. Sau đó, cơ sở dữ liệu được phân tích để lựa chọn những người tốt nhất và phù hợp nhất cho các hoạt động toàn cầu và quá trình này được gọi là đánh giá các kỹ năng. Cuối cùng, các ứng cử viên tốt nhất được xác định và sẽ đến các công ty con.
Nhân viên được gửi đi từ công ty mẹ đa phần đảm nhận các vị trí cao trong chi nhánh, họ là những người có trình độ chuyên môn cao, có một bề dày kinh nghiệm được công ty tin tưởng đảm nhận trọng trách đã được giao. Vd: một nhân viên cao cấp từ trụ sở Anh được gửi đến trong vai trò là CEO tại Đức.
Ưu điểm
• Những nhân viên được gửi đến từ công ty mẹ đã quen thuộc với văn hóa, mục tiêu, chiến lược tại công ty mẹ.
• Các giá trị có thể được tạo ra bằng cách chuyển giao năng lực cốt lõi cho các hoạt động nước ngoài thông qua các nhân viên ở nước mẹ quốc gia (PCN).
• Giúp công ty mẹ có thể kiểm soát và quản lý chặc chẽ các công ty con tại nước ngoài.
• Lòng trung thành
• Các kỹ năng đặc biệt và kinh nghiệm được truyền tải từ trụ sở chính đến chi nhánh thôn qua PCNs
• b. Nhược điểm
• Những khó khăn trong việc thích nghi với nước ngoài: tuy Anh và Đức cùng nằm trong EU nhưng văn hóa của hai nước hoàn toàn khác nhau, ví dụ người Anh thích uống trà và người Đức thì thích uống café hay rượu vang.
• Chi phí quá nhiều như chi phí đào tạo, phí sinh hoạt (trong đó bao gồm chi phí học hành cho con cái của PCN, chi phí ăn ở, du lịch nghỉ dưỡng cho cả gia đình PCN…. Và còn các chi phí phát sinh khác tại nước ngoài.
• Cơ hội quảng cáo cho HCNS bị giới hạn: tăng lương, lên chức, thêm quyền lực đều bị rào cản PCN chắn lại.
• Rào cản ngôn ngữ: “nhập gia tùy tục” người Đức nói tiếng anh không tệ vấn đề ở chỗ học không thích nói tiếng anh, họ xem văn hóa và ngôn ngữ của họ là một niềm tự hào của dân tộc chính vì vậy để thuận lợi cho hoạt động PCNs phải biết giao tiếp bằng tiếng Đức một cách thành thạo.
HCNs
• Trong chiến lược HCNs, các tập đoàn đa quốc gia sử dụng nguồn lao động bản địa của nước đó để thực hiện các hoạt động kinh doanh, ví dụ: Greenway sử dụng CEO người Đức để quản lý các hoạt động của Greenway tại Đức.
Trong trường hợp này, công ty mẹ ở Anh sử dụng các nhân viên bản địa của Đức để quản lý các hoạt động tại các công ty con, thay vì sử dụng các nhân viên tại trụ sở chính .

Theo Radomska (2010), chiến lược đa HCNs đòi hỏi hoạt động ở một số thị trường nước ngoài, do đó, các nghiên cứu thị trường được dẫn dắt độc lập trên mỗi thị trường. Các chính sách và thủ tục tài nguyên con người từ công ty mẹ (trụ sở chính) thường được thay đổi cho phù hợp với các yêu cầu của các công ty con và dưới sự đồng ý của nước mẹ. Mỗi công ty con được coi là một thực thể kinh doanh riêng biệt về ra quyết định và giữ quyền tự chủ. Thông thường sau 3 – 5 năm sau khi thực hiện chiến lược PCNs,các tổ chức sẽ thay đổi chiến lược (PCNs => HCNs) nhằm giao bớt các rào cản về ngôn ngữ và văn hóa cũng như hạn chế sự kiểm soát và can thiệp từ các công ty mẹ.
A. Ưu điểm
HCN có cơ hội nhiều hơn trong hoạt động, ví dụ như thăng chức, tang lương….

Nhân viên địa phương cũng rẻ hơn vì không có được chi phí đi lại và bảo hiểm bồi thường cho người lao động ở nước ngoài.
Khách hàng tiềm năng trong mỗi quốc gia thường thích các sản phẩm địa phương hơn là các sản phẩm nước ngoài, điều này thường dẫn đến tăng doanh số.
Việc làm của những người bản xứ ở nước sở tại để giúp loại bỏ rào cản ngôn ngữ và văn hóa làm giảm sự cần thiết cho các chương trình đào tạo và nâng cao nhận thức về văn hóa.
b. Nhược điểm
• Đối mặt với rất nhiều khó khăn trong việc thu hẹp khoảng cách giữa các nhà quản lý trong các công ty con và các nhà quản lý tại trụ sở như rào cản ngôn ngữ vấn đề, những xung đột về lòng trung thành của quốc gia, sự khác biệt văn hóa.

• Các nhân viên bản xứ tại nước chủ nhà chỉ có thể tiến vào công ty con của họ, và không có kinh nghiệm thực tiển trong thị trường quốc tế.Cụ thể, các nhân viên bản địa tại các công ty con có ít cơ hội làm việc bên ngoài đất nước của họ, vì vậy họ không thể đi xa hơn vào các vị trí cấp cao trong các công ty con.

• Phân bổ nguồn lực và ra quyết định chiến lược bị hạn chế khi các trụ sở được lấp đầy bởi các nhân viên của đất nước sở tại , vì vậy các nhà quản lý của công ty tại trụ sở chính của nó gặp không ít khó khăn trong giao tiếp giữa công ty mẹ và công ty con.

Third-country national (TCNs)

Công ty thực hiện chiến lược này với mục đích là tuyển dụng những người tốt nhất cho vị trí có sẵn mà không phân biệt quốc tịch, tôn giáo,văn hóa của họ. đây là chiến lược hỗn hợp của công dân, người nước ngoài và các bên thứ ba, nó được gọi là Third-country national (TCNs) . Trên thực tế, các tập đoàn quốc tế lớn áp dụng chiến lược địa tâm và đạt được nhiều thành tựu đáng kể trên thị trường toàn cầu. Phong cách quản lý của TCN vào hoạt động toàn cầu không gì ngoài mục đích thu hút nhân tài và tìm kiếm nguồn nhân lực tốt nhất. Đây là đặc trưng của các tập đoàn xuyên quốc gia lớn, nơi tập đoàn thực hiện các dự án kinh doanh của mình tại các thị trường quốc tế (Wiktor et al., 2008). Nó khuyến khích phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến cho nhân viên tiềm năng không phân biệt quốc tịch. Tuy nhiên, trong quá trình tìm kiếm các nhân viên từ các bên thứ ba, các chính phủ có thể can thiệp vào quá trình tuyển dụng bằng cách quản lý và kiểm soát chặt chẽ chính sách nhập cư để tăng cường việc làm của công dân ở nước sở tại. Bên cạnh đó, việc thực hiện TCN là rất tốn kém so với 2 chiến lược trên bởi vì nó đòi hỏi phải đào tạo nhân viên và phát triển và nhiều chi phí di chuyển khác. Nó còn có một số yêu cầu về quản lý nguồn nhân lực với thời gian hoàn thành lâu hơn trước khi các nhân viên có thể được chuyển giao do sự phức tạp của các hoạt động trên toàn thế giới. Chiến lược này có ý nghĩa cho các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Ngoài ra, nó cho phép các công ty sử dụng nguồn nhân lực tốt nhất và xây dựng một đội ngũ các nhà lãnh đạo quốc tế trong một số nền văn hóa khác nhau.
A. Ưu điểm
• Các công ty đa quốc gia có thể phát triển và đào tạo đội ngũ giám đốc điều hành để thực hiện dự án trong toàn tổ chức trên toàn thế giới.
• Tạo cơ hội phát triển cho các ứng cử viên tiềm năng

Kết quả (Anh) 1:

Introduction Greenway Hotels Group owns over 60 hotels throughout the United Kingdom. They recently purchased a small hotel chain based in Germany to implement plans to expand the market of the Greenway. Executive Director of Greenway decided that half of new hotels in Germany will be retained and renamed part of the Greenway Hotel Group; the other half will be sold.The GOALS And PERSPECTIVES Of Greenway:The system of diversified business model from the hotel business services accounted for more than 70%, the rest from restaurant service, Office, bar travel ... Satisfy all customer segments and individual customers from budget travelers to the elite.Plan to in the future:Greenway want owns 150 hotels in the 5 year and 10 year ambition to own 300 hotels across Europe.To accomplish this strategic goal, the Greenway need to consider and choose the perfect strategy to meet the requirements and long-term plans of the Organization as well as the successful operations in foreign markets.Parent country nationals (PCNs)Patent country nationals là một chiến lược nguồn nhân lực, nơi các công ty con được quản lý bởi đội ngũ nhân viên từ các quốc gia nước mẹ. Trong chiến lược này, các nhân viên bản xứ tại nước mẹ sẽ được gửi đến để đảm nhận các vị trí quan trọng trong các công ty con ở nước sở tại . Và nhân viên nhận được chỉ định trực tiếp từ trụ sở chính tại đất nước cha mẹ chứ không phải là công ty con ở nước sở tại. Trong trường hợp này, công ty mẹ đưa nhân viên tại trụ sở chính tại Anh vào các vị trí chủ chốt trong khách sạn ở Đức. Đối với các tập đoàn đa quốc gia, chiến lược PCNs là một phong cách quản lý nguồn trung tâm. Trong đó, các vị trí quan trọng trong các hoạt động trong nước và nước ngoài được tổ chức bởi các nhân viên của trụ sở chính. Các công ty con ban đầu không có quá nhiều quyền ra quyết định vì những quyết định chiến lược quan trọng được thực hiện tại trụ sở, do đó quyền tự chủ của các công ty con được hạn chế . Quy trình tuyển dụng của chiến lược này bao gồm bốn giai đoạn: tự lựa chọn , tạo ra các ứng cử viên có thể sẵn sẵng làm việc trong bất cứ hoàn cảnh nào , đánh giá các kỹ năng, và đánh ra quyết định. Tập đoàn cho phép tự lựa chọn liên quan đến quyết định của người lao động về các khóa học tương lai tại công ty để hoạt động trên các thị trường quốc tế. Trong giai đoạn tiếp theo, các cơ sở dữ liệu của nhân viên được chuẩn bị dựa trên yếu tố nhu cầu nguồn nhân lực của công ty con hoạt động quốc tế. Sau đó, cơ sở dữ liệu được phân tích để lựa chọn những người tốt nhất và phù hợp nhất cho các hoạt động toàn cầu và quá trình này được gọi là đánh giá các kỹ năng. Cuối cùng, các ứng cử viên tốt nhất được xác định và sẽ đến các công ty con.Nhân viên được gửi đi từ công ty mẹ đa phần đảm nhận các vị trí cao trong chi nhánh, họ là những người có trình độ chuyên môn cao, có một bề dày kinh nghiệm được công ty tin tưởng đảm nhận trọng trách đã được giao. Vd: một nhân viên cao cấp từ trụ sở Anh được gửi đến trong vai trò là CEO tại Đức.Ưu điểm • Những nhân viên được gửi đến từ công ty mẹ đã quen thuộc với văn hóa, mục tiêu, chiến lược tại công ty mẹ. • Các giá trị có thể được tạo ra bằng cách chuyển giao năng lực cốt lõi cho các hoạt động nước ngoài thông qua các nhân viên ở nước mẹ quốc gia (PCN). • Giúp công ty mẹ có thể kiểm soát và quản lý chặc chẽ các công ty con tại nước ngoài.• Lòng trung thành • Các kỹ năng đặc biệt và kinh nghiệm được truyền tải từ trụ sở chính đến chi nhánh thôn qua PCNs• b. Nhược điểm • Những khó khăn trong việc thích nghi với nước ngoài: tuy Anh và Đức cùng nằm trong EU nhưng văn hóa của hai nước hoàn toàn khác nhau, ví dụ người Anh thích uống trà và người Đức thì thích uống café hay rượu vang. • Chi phí quá nhiều như chi phí đào tạo, phí sinh hoạt (trong đó bao gồm chi phí học hành cho con cái của PCN, chi phí ăn ở, du lịch nghỉ dưỡng cho cả gia đình PCN…. Và còn các chi phí phát sinh khác tại nước ngoài.• Cơ hội quảng cáo cho HCNS bị giới hạn: tăng lương, lên chức, thêm quyền lực đều bị rào cản PCN chắn lại.
• Rào cản ngôn ngữ: “nhập gia tùy tục” người Đức nói tiếng anh không tệ vấn đề ở chỗ học không thích nói tiếng anh, họ xem văn hóa và ngôn ngữ của họ là một niềm tự hào của dân tộc chính vì vậy để thuận lợi cho hoạt động PCNs phải biết giao tiếp bằng tiếng Đức một cách thành thạo.
HCNs
• Trong chiến lược HCNs, các tập đoàn đa quốc gia sử dụng nguồn lao động bản địa của nước đó để thực hiện các hoạt động kinh doanh, ví dụ: Greenway sử dụng CEO người Đức để quản lý các hoạt động của Greenway tại Đức.
Trong trường hợp này, công ty mẹ ở Anh sử dụng các nhân viên bản địa của Đức để quản lý các hoạt động tại các công ty con, thay vì sử dụng các nhân viên tại trụ sở chính .

Theo Radomska (2010), chiến lược đa HCNs đòi hỏi hoạt động ở một số thị trường nước ngoài, do đó, các nghiên cứu thị trường được dẫn dắt độc lập trên mỗi thị trường. Các chính sách và thủ tục tài nguyên con người từ công ty mẹ (trụ sở chính) thường được thay đổi cho phù hợp với các yêu cầu của các công ty con và dưới sự đồng ý của nước mẹ. Mỗi công ty con được coi là một thực thể kinh doanh riêng biệt về ra quyết định và giữ quyền tự chủ. Thông thường sau 3 – 5 năm sau khi thực hiện chiến lược PCNs,các tổ chức sẽ thay đổi chiến lược (PCNs => HCNs) nhằm giao bớt các rào cản về ngôn ngữ và văn hóa cũng như hạn chế sự kiểm soát và can thiệp từ các công ty mẹ.
A. Ưu điểm
HCN có cơ hội nhiều hơn trong hoạt động, ví dụ như thăng chức, tang lương….

Nhân viên địa phương cũng rẻ hơn vì không có được chi phí đi lại và bảo hiểm bồi thường cho người lao động ở nước ngoài.
Khách hàng tiềm năng trong mỗi quốc gia thường thích các sản phẩm địa phương hơn là các sản phẩm nước ngoài, điều này thường dẫn đến tăng doanh số.
Việc làm của những người bản xứ ở nước sở tại để giúp loại bỏ rào cản ngôn ngữ và văn hóa làm giảm sự cần thiết cho các chương trình đào tạo và nâng cao nhận thức về văn hóa.
b. Nhược điểm
• Đối mặt với rất nhiều khó khăn trong việc thu hẹp khoảng cách giữa các nhà quản lý trong các công ty con và các nhà quản lý tại trụ sở như rào cản ngôn ngữ vấn đề, những xung đột về lòng trung thành của quốc gia, sự khác biệt văn hóa.

• Các nhân viên bản xứ tại nước chủ nhà chỉ có thể tiến vào công ty con của họ, và không có kinh nghiệm thực tiển trong thị trường quốc tế.Cụ thể, các nhân viên bản địa tại các công ty con có ít cơ hội làm việc bên ngoài đất nước của họ, vì vậy họ không thể đi xa hơn vào các vị trí cấp cao trong các công ty con.

• Phân bổ nguồn lực và ra quyết định chiến lược bị hạn chế khi các trụ sở được lấp đầy bởi các nhân viên của đất nước sở tại , vì vậy các nhà quản lý của công ty tại trụ sở chính của nó gặp không ít khó khăn trong giao tiếp giữa công ty mẹ và công ty con.

Third-country national (TCNs)

Công ty thực hiện chiến lược này với mục đích là tuyển dụng những người tốt nhất cho vị trí có sẵn mà không phân biệt quốc tịch, tôn giáo,văn hóa của họ. đây là chiến lược hỗn hợp của công dân, người nước ngoài và các bên thứ ba, nó được gọi là Third-country national (TCNs) . Trên thực tế, các tập đoàn quốc tế lớn áp dụng chiến lược địa tâm và đạt được nhiều thành tựu đáng kể trên thị trường toàn cầu. Phong cách quản lý của TCN vào hoạt động toàn cầu không gì ngoài mục đích thu hút nhân tài và tìm kiếm nguồn nhân lực tốt nhất. Đây là đặc trưng của các tập đoàn xuyên quốc gia lớn, nơi tập đoàn thực hiện các dự án kinh doanh của mình tại các thị trường quốc tế (Wiktor et al., 2008). Nó khuyến khích phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến cho nhân viên tiềm năng không phân biệt quốc tịch. Tuy nhiên, trong quá trình tìm kiếm các nhân viên từ các bên thứ ba, các chính phủ có thể can thiệp vào quá trình tuyển dụng bằng cách quản lý và kiểm soát chặt chẽ chính sách nhập cư để tăng cường việc làm của công dân ở nước sở tại. Bên cạnh đó, việc thực hiện TCN là rất tốn kém so với 2 chiến lược trên bởi vì nó đòi hỏi phải đào tạo nhân viên và phát triển và nhiều chi phí di chuyển khác. Nó còn có một số yêu cầu về quản lý nguồn nhân lực với thời gian hoàn thành lâu hơn trước khi các nhân viên có thể được chuyển giao do sự phức tạp của các hoạt động trên toàn thế giới. Chiến lược này có ý nghĩa cho các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Ngoài ra, nó cho phép các công ty sử dụng nguồn nhân lực tốt nhất và xây dựng một đội ngũ các nhà lãnh đạo quốc tế trong một số nền văn hóa khác nhau.
A. Ưu điểm
• Các công ty đa quốc gia có thể phát triển và đào tạo đội ngũ giám đốc điều hành để thực hiện dự án trong toàn tổ chức trên toàn thế giới.
• Tạo cơ hội phát triển cho các ứng cử viên tiềm năng

Kết quả (Anh) 2:

Introduction
Greenway Hotels Group owns more than 60 hotels throughout the UK. Recently they bought the small hotel chain based in Germany to implement the plan to expand the market of Greenway. CEO of Greenway decided that half of the new hotels in Germany will be retained and renamed part of the hotel group Greenway; the rest will be sold. OBJECTIVES AND OPINIONS OF Greenway: System business model diversification from business services accounted for over 69% hotel, rest collected from restaurants, offices, bar travel ... To satisfy all customer segments and each target client from the budget traveler to the elite. The intention in future: Greenway want owns 150 hotels in 5 years and participated 10 year outlook owns 300 hotels across Europe. To achieve the objective of this strategy, Greenway to consider and choose the perfect strategy to meet the requirements and long term plans of the organization as well as successful operations in foreign markets. Parent Country Nationals (PCNS) Patent Country Nationals is a human resource strategy, where the subsidiary is managed by staff from the mother country national. In this strategy, the indigenous workers in the mother country will be sent to assume important positions in the subsidiaries in the host country. And designated employees receive directly from its headquarters in the country their parents rather than the subsidiary in the host country. In this case, the parent company gave employees at its headquarters in the UK in the key positions in hotels in Germany. For multinational corporations, the strategy PCNS is a stylish center power management. In particular, important positions in operations in foreign countries and are organized by the staff of the headquarters. The subsidiary initially not too many right decisions for important strategic decisions are made ​​at headquarters, so that the autonomy of the subsidiaries is limited. Recruitment process of this strategy consists of four phases: self-selection, creates the candidates may be willing to work under any circumstances, assessment of skills, and reviews decisions. Group allows self-selection-related decisions of the workers on the future course in the company to operate on the international market. In the next phase, the database of employees are prepared based on the elements of human resource needs of the international operations subsidiary. Then, the database was analyzed to choose the best and most suitable for global operations and this process is called evaluation skills. Finally, the best candidates will be identified and to the subsidiaries. Employees were sent from the parent company largely assumed high positions in the branch, they are people with professional qualifications high, with an experienced company is undertaken significant trust has been allocated. Eg, a senior officer from the UK headquarters is sent to the role of CEO in Germany. Advantages • Employees who are sent to the parent companies are familiar with the culture, objectives and strategy in company mother. • The value can be created by transferring core competencies for foreign operations through staff in the mother country national (PCN). • Help parent company can control and manage Management closely subsidiaries abroad. • Loyalty • The special skills and experience to be transferred from headquarters to branch through PCNS village • b. Cons • The difficulties in adapting to foreign countries: while Britain and Germany and in the EU but the culture of two completely different countries, for example the British and the Germans prefer to drink tea is like drinking coffee or wine . • Cost too much like training expenses, living expenses (including the cost of schooling for children of PCN, the cost of accommodation, resort for the whole family PCN .... And also the limbs Other expenses incurred abroad. • Opportunity for HR advertisement restricted: higher wages, more civil, more power were sure the PCN barriers. • The language barrier: "enter to country depending on," German English speakers are not bad problems at school do not like speaking English, they see culture and their language is a pride of the nation and therefore to facilitate the operation PCNS must know to communicate in German a proficient manner. HR • HR strategy, multinational corporations use local labor resources of that country to carry out business activities, eg Greenway using German CEO to manage the Greenway's activities in Germany. In this case, the parent company in the UK using the employee's native Germany to manage operations at the subsidiary, instead of using the staff at headquarters. According Radomska (2010), multi-HR strategy requires action at a number of foreign markets, so the market research was led independently on each market. The policies and procedures for human resources from parent company (headquarters) is usually changed to suit the requirements of the subsidiary and under the consent of the mother country. Each subsidiary is considered a separate business entity to make decisions and hold autonomy. Usually after 3-5 years after the implementation of the strategy PCNS, the organization will change strategy (PCNS => HR) to communicate down the barriers of language and culture as well as limit the control and intervention interference from the parent company. A. Advantages HCN have more opportunities in activities, such as promotion, salary increase .... local staff do not get cheaper as the cost of travel insurance and compensation for employees abroad. Potential customers in each country often prefer local products rather than foreign products, which often leads to increased sales. The work of the indigenous people in the host countries to help eliminate language barriers Language and culture reduces the need for training programs and raise awareness about the culture. b. Cons • Faced with difficulties in narrowing the gap between the managers of the subsidiaries and the managers at headquarters as the language barrier problems, conflicts of loyalty national, cultural differences. • The indigenous workers in the host country can only progress in their subsidiaries, and has no practical experience in international market can te.Cu, the staff of place in the subsidiaries have fewer opportunities to work outside their country, so they can not go further into the senior positions in the subsidiaries. • Allocation of resources and decision-making strategies restricted when the office is filled by the staff of the host country, so the managers of the company at its headquarters faced many difficulties in communication between the parent company and companies children. Third-country national (OP) company implemented this strategy with the aim of recruiting the best people for the positions available without distinction of nationality, religion, their culture. this is mixed strategy of citizens, expatriates and third parties, it is called the Third-country national (OP). In fact, large international corporations apply geocentric strategy and achieved many remarkable achievements on the global market. The management style of operating in the global TCN nothing but the purpose of attracting talent search and the best human resources. This is characterized by large transnational corporations, where corporations implement their business projects in the international market (Wiktor et al., 2008). It encourages career development and advancement opportunities for potential employees, regardless of nationality. However, during the search for employees from third parties, the government can intervene in the recruitment process by managing and tightly controlled immigration policy to enhance the employment of nationals in the host country. Besides, the implementation of BC is very expensive compared to the 2 strategies above because it requires staff training and development and many other moving expenses. It also has a number of requirements on the management of human resources with a longer time to complete before the workers can be transferred due to the complexity of operations worldwide. This strategy makes sense for companies pursue global strategies or transnational. In addition, it allows the company to use the best human resources and build a team of international leaders in a number of different cultures. A. Advantages • The multinational company can develop and train a team of executives to implement projects across the organization worldwide. • Provide development opportunities for potential candidates