Company Case 2Xerox: Adapting to th

Company Case 2
Xerox: Adapting to the Turbulent Marketing Environment
Xerox introduced the first plain-paper office copier more than 50 years ago. In the decades that followed, the company that in- vented photocopying flat-out dominated the industry it had created. The name Xerox became almost generic for copying (as in “I’ll Xerox this for you”). Through the years, Xerox fought off round after round of rivals to stay atop the fiercely competitive copier industry. Through the late 1990s, Xerox’s profits and stock price were soaring. Then things went terribly wrong for Xerox. The legendary com- pany’s stock and fortunes took a stomach-churning dive. In only 18 months, Xerox lost some $38 billion in market value. By mid- 2001, its stock price had plunged from almost $70 in 1999 to under $5. The once-dominant market leader found itself on the brink of bankruptcy. What happened? Blame it on change or—rather—on Xerox’s failure to adapt to its rapidly changing marketing environ- ment. The world was quickly going digital, but Xerox hadn’t kept up.
In the new digital environment, Xerox customers no longer re- lied on the company’s flagship products—standalone copiers—to share information and documents. Rather than pumping out and distributing stacks of black-and-white copies, they created digi- tal documents and shared them electronically. Or they printed out multiple copies on their nearby networked printer. On a broader level, while Xerox was busy perfecting copy machines, customers were looking for more sophisticated “document management solu- tions.” They wanted systems that would let them scan documents in Frankfurt; weave them into colorful, customized showpieces in San Francisco; and print them on demand in L ondon—even alter- ing for American spelling.
This left Xerox on the edge of financial disaster. “We didn’t have any cash and few prospects for making any,” says current Xerox CEO Ursula Burns. “The one thing you wanted was good and strong leaders that were aligned and could get us through things and we didn’t have that.” Burns didn’t realize it at the time, but she would one day lead the company where she had been groomed for over 20 years. In fact, she was on the verge of leav- ing the company when her colleague and friend, Anne Mulcahy, became CEO and convinced Burns to stay. Burns was then given charge to start cleaning house.
The Turnaround Begins
Task number one: outsource Xerox’s manufacturing. An often criticized and unpopular move, outsourcing was critical to Xerox’s cost-saving efforts. Burns oversaw the process in a way that pre- served quality while achieving the desired cost benefits. And she did so with the blessing of Xerox’s employee union after convinc- ing the union that it was either lose some jobs or have no jobs at all. With the restructuring of manufacturing, Xerox’s workforce dropped from 100,000 employees to 55,000 in just four years. Al- though this and other efforts returned Xerox to profitability within a few years, the bigger question still remained: What business is Xerox really in?
To answer this question, Xerox renewed its focus on the customer. Xerox had always focused on copier hardware. But “we were being dragged by our customers into managing large, complex business processes for them,” says Burns. Before developing new products, Xerox researchers held seemingly end- less customer focus groups. Sophie Vandebroek, Xerox’s chief technology officer, called this “dreaming with the customer.” The goal, she argued, was “involving [Xerox] experts who know the technology with customers who know the pain points. . . .Ulti- mately innovation is about delighting the customer.” Xerox was discovering that understanding customers is just as important as understanding technology. What Xerox learned is that customers didn’t want just copi- ers; they wanted easier, faster, and less costly ways to share documents and information. As a result, the company had to re- think, redefine, and reinvent itself. Xerox underwent a remarkable transformation. It stopped defining itself as a “copier company.” In fact, it even stopped making standalone copiers. Instead, Xe- rox began billing itself as the world’s leading document manage- ment technology and services enterprise. The company’s newly minted mission was to help companies “be smarter about their documents.” This shift in emphasis created new customer relationships, as well as new competitors. Instead of selling copiers to equipment purchasing managers, Xerox found itself developing and selling document management systems to high-level information tech- nology (IT) managers. Instead of competing head-on with copy machine competitors like Sharp, Canon, and Ricoh, Xerox was now squaring off against IT companies like HP and IBM. Although it encountered many potholes along the way, the company once known as the iconic “copier company” became increasingly comfortable with its new identity as a document management company.
Building New Strengths
Xerox’s revenue, profits, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Affiliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back office in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efficiently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workflow system. This isn’t
just a fancy new gadget for the insurance companies. They are seeing real benefits. Error rates have plummeted along with pro- cessing time, and that means increases in revenues and cus- tomer satisfaction.
Dreaming Beyond Its Boundaries
With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and traffic data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efficiently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and profits have been growing modestly while its stock price has fluctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- fication strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

Kết quả (Mã Lai) 1:

Kes Syarikat 2Xerox: Menyesuaikan diri dengan persekitaran pemasaran bergeloraXerox diperkenalkan office biasa-kertas Fotokopi first lebih daripada 50 tahun yang lalu. Dalam dekad yang diikuti, satu syarikat yang menawarkan flat anda keluar vented cetak-menguasai industri telah diciptanya. Nama Xerox menjadi hampir generik untuk menyalin (seperti "saya akan Xerox ini untukmu"). Tahun berlalu, Xerox telah bertempur mati pusingan selepas pusingan pesaing untuk menginap atas industri berdaya saing Fotokopi fiercely. Melalui akhir 1990-an, Xerox profits dan harga saham telah melambung. Kemudian perkara pergi betul-betul salah untuk Xerox. Legenda com-pany di saham dan nasib mengambil menjunam masuk. Dalam hanya 18 bulan, Xerox hilang beberapa 38 billion dalam nilai pasaran. Menjelang pertengahan tahun 2001, harga saham Syarikat telah menjunam daripada hampir $ 70 pada tahun 1999 untuk di bawah $ 5. Peneraju pasaran dominan sekali didapati sendiri brink KEBANKRAPAN. apa yang berlaku? Menyalahkan perubahan atau — agak — pada Xerox kegagalan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang pesat pemasaran environ-ment. Dunia adalah dengan cepat akan digital, tetapi Xerox tidak disimpan.Dalam persekitaran digital baru, Xerox pelanggan tidak lagi semula berbohong pada produk Syarikat flagship — untuk mesin penyalin berdiri sendiri — untuk berkongsi maklumat dan dokumen. Alih-alih keluar mengepam dan timbunan mengedarkan salinan lukisan hitam dan putih, mereka mencipta dokumen digi-tal dan dikongsi mereka secara elektronik. Atau mereka dicetak berbilang salinan pencetak rangkaian mereka berdekatan. Pada tahap yang lebih luas, manakala Xerox sibuk perfecting Mesin salinan, pelanggan sedang mencari lebih canggih "dokumen pengurusan solu-kaitan." Mereka mahukan sistem yang akan membiarkan mereka mengimbas dokumen di Frankfurt; tenunan mereka ke dalam showpieces yang berwarna-warni, disesuaikan di San Francisco; dan mencetaknya mengikut permintaan L ondon — walaupun mengubah-ing untuk ejaan Amerika.Ini Xerox kiri di pinggir perniagaan bencana. "Kami tidak mempunyai apa-apa wang tunai dan beberapa prospek untuk membuat apa-apa," kata Ketua Pegawai Eksekutif Xerox Ursula Burns semasa. "Satu perkara yang anda mahu adalah baik dan pemimpin yang kuat yang telah diselaraskan dan boleh membawa kita melalui perkara-perkara dan kita tidak ada yang." Burns tidak menyedarinya ketika itu, tetapi dia akan satu hari membawa syarikat di mana beliau telah telah dipersiapkan selama lebih 20 tahun. Malah, beliau pernah berada di ambang leav-ing Syarikat apabila beliau rakan sekerja dan rakan, Anne Mulcahy, CEO dan menjadi yakin terbakar terus. Terbakar kemudian diberikan bayaran untuk memulakan pembersihan rumah.Pemulihan bermulaTugas nombor satu: Xerox pelanggannya pembuatan. Suatu langkah yang sering dikritik dan tidak popular, penyumberan luar adalah kritikal kepada usaha penjimatan masa Xerox. Burns menyelia proses dengan cara yang telah berkhidmat kualiti sementara pencapaian benefits kos perjalanan. Dan dia berbuat demikian dengan berkat Kesatuan Pekerja Xerox selepas convinc-ing Kesatuan yang kehilangan beberapa pekerjaan atau mempunyai pekerjaan tidak sekali. Dengan penstrukturan semula pembuatan, Xerox tenaga kerja berkurangan daripada 100.000 pekerja kepada 55.000 hanya empat tahun. Al-walaupun ini dan usaha-usaha lain kembali Xerox ke profitability dalam tempoh beberapa tahun, soalan yang lebih besar masih kekal: perniagaan apa yang benar-benar di Xerox?Untuk menjawab soalan ini, Xerox telah diperbaharui fokusnya terhadap pelanggan. Xerox telah sentiasa memfokuskan perkakasan Fotokopi. Tetapi "kita telah yang diheret oleh pelanggan kami dalam pengurusan proses perniagaan yang besar dan kompleks bagi mereka," kata terbakar. Sebelum membangunkan produk baru, penyelidik Xerox diadakan Kumpulan fokus pelanggan seolah-olah akhir-kurang. Sophie Vandebroek, Ketua teknologi officer, Xerox yang dipanggil ini "bermimpi dengan pelanggan." Matlamat, beliau berpendapat, adalah "melibatkan pakar-pakar [Xerox] yang tahu teknologi dengan pelanggan yang tahu mata sakit.... Cabaran pemandu m-mately Inovasi adalah tentang menggembirakan pelanggan." Xerox menemui pelanggan pemahaman yang sama pentingnya memahami teknologi. Xerox yang telah belajar adalah bahawa pelanggan tidak mahu hanya copi-Swam; mereka mahu lebih mudah, lebih cepat dan cara-cara yang mahal untuk berkongsi dokumen dan maklumat. Hasilnya, Syarikat harus berfikir semula, redefine, dan ketinggalan. Xerox menjalani suatu perubahan yang luar biasa. Ia berhenti defining itu sendiri sebagai "Syarikat Fotokopi." Malah, ia pun berhenti membuat untuk mesin penyalin berdiri sendiri. Sebaliknya, kereta-rox mula bil itu sendiri sebagai dunia utama dokumen ment menguruskan teknologi dan Perkhidmatan Perusahaan. Syarikat baru misi ditempa adalah untuk membantu syarikat-syarikat "menjadi lebih bijak tentang dokumen mereka." Pergeseran ini penekanan dibuat pelanggan baru hubungan, serta pesaing baru. Daripada jualan untuk mesin penyalin untuk peralatan pembelian Pengurus, Xerox mendapati dirinya membangun dan menjual sistem pengurusan dokumen kepada Pengurus tech nology (IT) maklumat aras tinggi. Dan bukan bersaing head-on salinan Mesin pesaing seperti Sharp, Canon, Ricoh, Xerox dan adalah sekarang squaring terhadapnya Syarikat seperti IBM dan HP. Walaupun ia menemui jalan berlubang yang banyak di sepanjang jalan, Syarikat dikenali sebagai ikon dalam "Syarikat Fotokopi" menjadi semakin selesa dengan identiti yang baru sebagai sebuah syarikat pengurusan dokumen.Bangunan baru kekuatanXerox’s revenue, profits, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Affiliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back office in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efficiently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workflow system. This isn’t hanya yang mewah baru alat bagi syarikat-syarikat insurans. Mereka tidak lagi melihat benefits yang sebenar. Kadar ralat telah menjunam bersama-sama dengan pro-cessing masa, dan ini bermakna peningkatan hasil dan kepuasan versiti-tomer.Bermimpi merentasi sempadan yang With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and traffic data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efficiently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and profits have been growing modestly while its stock price has fluctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- fication strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

Kết quả (Mã Lai) 2:

Kes 2 Syarikat
Xerox: Menyesuaikan diri dengan Pemasaran Alam Sekitar Turbulent
memperkenalkan pertama mengikut susunan dalam Xerox dataran-kertas fotokopi fi ce hơn 50 tahun lalu. Dalam dekad mà diikuti, syarikat itu mà di- fl at-keluar dibolong Fotokopi mendominasi industri ini ia mewujudkan hda. Xerox nama menjadi hampir generik untuk menyalin (seperti dalam "saya akan Xerox ini untuk anda"). Selama bertahun-tahun, Xerox berjuang berkali-kali pesaing luar untuk tinggal di atas fi industri fotokopi ercely kompetitif. Melalui akhir 1990-an, Xerox pro fi ts dan harga saham melambung tinggi là. Kemudian perkara yang betul-betul salah Pergi untuk Xerox. Saham dan legenda nasib haan com ini mengambil menyelam perut melahirkan. Dalam hanya 18 bulan, Xerox kehilangan beberapa $ 38 Billion cetak nilai pasaran. Menjelang pertengahan tahun 2001, harga saham menjunam dari hampir $ 70 hda dicetak pada tahun 1999 di bawah $ 5. Pemimpin pasaran sekali dominan Diri dijumpai di ambang muflis. Apa yang berlaku? Salahkan perubahan atau-agak-on kegagalan Xerox untuk menyesuaikan diri dengan cepat perseki- pemasaran ment thay itu. Dunia telah pergi digital dengan cepat, tetapi tidak sentiasa Xerox hda.
Dalam persekitaran digital yang baru, Xerox meja pelanggan tidak lagi semula berbohong pada mesin penyalin produk yang berdiri sendiri syarikat fl agship maklumat dan dokumen-ke saham. Sebaliknya arang batu dan mengedarkan susunan mengepam keluar hitam-dan-putih salinan, dicipta DiGiPAY chúng tal menambah dokumen dan dikongsi secara elektronik. Atau Chung berbilang salinan dicetak di atas rangkaian pencetak chúng berhampiran. ". Tions dokumen pengurusan solu-" pada tahap yang lebih luas, manakala Xerox sibuk Perfecting mesin menyalin, mencari lebih canggih meja pelanggan là Mereka mahu sistem mà akan menambah dokumen imbasan dicetak biarkan Frankfurt; Ke ditambah anyaman berwarna-warni, mempamerkan rekaan disesuaikan dalam San Francisco; dan mencetak mereka atas permintaan cetak mengubah- L Ondon-walaupun tahap untuk ejaan Amerika. ing
Ini meninggalkan di pinggir Xerox bencana kewangan. "Kami tidak mempunyai wang tunai dan prospek IT untuk membuat apa-apa," kata Ketua Pegawai Eksekutif Ursula Burns Xerox semasa. "Satu perkara yang anda mahu adalah pemimpin yang baik dan kuat có là sejajar dan boleh membawa kita melalui perkara dan tidak mempunyai chung itu." Burns tidak Sedar ia pada masa itu, tetapi satu hari akan SHE Di mana Dia membawa hda syarikat selama lebih 20 tahun được rapi. Malah, Dia adalah di ambang leav- ing syarikat KHI yang rakan sekerja dan rakannya, Anne Mulcahy, Burns menjadi Ketua Pegawai Eksekutif dan yakin untuk tinggal. Burns kemudiannya ditugaskan untuk mula membersihkan rumah.
Pemulihan Bermula
nombor Petugas satu: outsource pembuatan Xerox. Satu langkah yang sering Jangan mengkritik dan tidak popular, penyumberan luar adalah kritikal untuk kos penjimatan usaha ke dalam ini Xerox. Burns menyelia proses dengan cara yang có pra berkhidmat manakala Mencapai kualiti yang dikehendaki kos faedah-faedah. Dan dibandingkan dengan Rahmat atau dia lakukan pekerja kesatuan Xerox selepas mà kesatuan convinc- ing ia hoặc kehilangan pekerjaan atau tidak mempunyai pekerjaan beberapa sama sekali. Dengan penyusunan semula pembuatan, tenaga kerja Xerox menurun daripada 100,000 kepada 55,000 pekerja untuk mencetak hanya empat tahun. Al- walaupun ini dan usaha lain ke dalam pro fi TABILITI trả Xerox untuk Trong tahun vai, soalan yang lebih besar masih kekal: Apa yang sebenarnya Xerox perniagaan cetak adalah
Untuk menjawab soalan ini, Xerox diperbaharui fokus kepada pelanggan. Memberi tumpuan kepada hda Xerox perkakasan fotokopi sentiasa. Tetapi "kami diheret ke Berpakaian, oleh kami meja pelanggan yang besar, proses perniagaan yang kompleks untuk menambah," kata Burns. Sebelum Membangunkan produk baru, penyelidik Xerox seolah-olah berakhir-kurang Giữ kumpulan fokus pelanggan. Sophie Vandebroek, ketua teknologi Xerox daripada pegawai, Goi "bermimpi dengan pelanggan." Matlamat ini The, Beliau berhujah, telah "yang melibatkan [Xerox] yang mengetahui teknologi dengan pakar-pakar yang tahu jadual mata sakit pelanggan. . . Inovasi Mately .Ulti- adalah kira-kira menggembirakan pelanggan. "Xerox telah Menemui meja pelanggan mà adalah sama penting, pengertian, memahami teknologi. Apa yang Learned mà Xerox meja pelanggan hanya tidak mahu ers copi-; Mereka mahu lebih mudah, lebih cepat, dan kurang Mahal Cara-cara untuk berkongsi dokumen dan maklumat. Oleh itu, syarikat itu Terpaksa semula berfikir, rede fi ne, dan mencipta semula Sendiri. Xerox mengalami perubahan yang luar biasa. Ia de fi ning berhenti Dirinya sebagai "syarikat fotokopi." Malah, ia berhenti membuat mesin penyalin yang berdiri sendiri walaupun peringkat. Thay, Xe- Rox Dirinya sebagai World Mula bil terkemuka syarikat teknologi dan perkhidmatan dokumen ment manage- ini. Misi baru dicetak syarikat ini adalah untuk membantu syarikat-syarikat "menjadi lebih bijak mengenai dokumen có." Peralihan ini mencipta baru percetakan penekanan hubungan pelanggan, dan juga pesaing baru. Thay menjual mesin penyalin untuk pengurus pembelian peralatan, Membangun dan menjual dokumen Xerox mendapati Diri sistem maklumat pengurusan kepada peringkat tinggi tech- nology (IT) Pengurus. Thay Bersaing kepala dengan pesaing mesin salinan seperti Sharp, Canon, dan Ricoh, Xerox kini mengurangkan kerugian syarikat-syarikat IT seperti HP dan Voi IBM. Walaupun jurang banyak jalan berlubang di sepanjang jalan, syarikat itu pernah dikenali sebagai ikonik "fotokopi syarikat" menjadi semakin selesa dengan identiti baru sebagai sebuah syarikat pengurusan dokumen.
Membina Kekuatan Baru
Hasil Xerox, pro fi ts, dan harga saham mula menunjukkan tanda-tanda pemulihan . Tetapi semua sebelum ia boleh mengisytiharkan masalah ke atas, tetapi mencabar An Environmental lain kuasa-the sion Great Reces- timbul. Kemelesetan teruk percetakan teras perniagaan dan penyalinan peralatan tertekan Xerox dan perkhidmatan, dan jualan syarikat dan harga saham jatuh sekali lagi. Jadi dalam usaha Mengekalkan momentum peralihan utamanya, Xerox diperolehi Af fi liated Perkhidmatan Com- puter (ACS), sebuah $ 6.4 Bilion perkhidmatan IT kuasa dengan satu kaki di pintu belakang fi ce setiap yang seolah-olah di dunia. Kepakaran, Keupayaan dan saluran ditubuhkan ACS adalah hanya apa yang Xerox diperlukan untuk mengambil pelan perniagaan baru membuahkan hasil. Sinergi Giữa Xerox, ACS, dan syarikat-compa- lain yang diperolehi telah menyebabkan portfolio yang luas ucts pelanggan prod- Fokus, perisian, dan perkhidmatan membantu meja pelanggan syarikat ma mengurus dokumen dan maklumat. Malah, Xerox mempunyai beliau memperkenalkan 130 produk baru yang inovatif lebih arang batu dalam tempoh empat tahun lepas sahaja. Ia kini menawarkan produk digital dan sistem dari pencetak rangkaian dan pelbagai fungsi Bermula peranti untuk warna percetakan dan penerbitan sistem, mesin digital, dan "kilang-kilang buku." Ia juga menawarkan pelbagai mengesankan perundingan pengurusan cetak dan penyumberan luar Ma membantu membangunkan talian arkib dokumen Perniagaan , kedai-kedai di cetak thực atau bilik mel, menganalisis bagaimana pekerja boleh ef fi ciently berkongsi dokumen nhất dan pengetahuan, dan membina proses berasaskan Internet untuk alizing orang- mel terus, invois, risalah dan. Produk-produk baru telah membolehkan Xerox untuk membekalkan penyelesaian kepada pelanggan, bukan sahaja perkakasan. Sebagai contoh, ia mempunyai peranti baru untuk meja-a pelanggan syarikat insurans komputer padat dengan keupayaan mengimbas, percetakan, dan Internet. Bergantung kepada US thay Perkhidmatan Pos untuk mengangkut salinan tuntutan, dan dokumen berkaitan diimbas những di lokasi, disusun, dikalahkan dan meletakkan ngay vào fl ow sistem kerja. Ini bukan
hanya alat baru mewah untuk syarikat-syarikat insurans. Mereka siar sebenar fi bene ts. Kadar kesilapan telah menjunam bersama-sama dengan masa cessing pro-, và bermakna lagi meningkatkan hasil dan Bantuan Pelanggan Tomer cetak kepuasan.
Dreaming Beyond Boundaries Its
Dengan Gabungan Kekuatan dan bekas Pemerolehan Baru Xerox itu sendiri, Burns dan seluruh pasukan Xerox sekarang mempunyai imej utopia apa yang akan berlaku. Mereka percaya alat-alat dan maksiat khidmat yang pelanggan mendapat tawaran chúng lebih bijak. "Ia bukan hanya pemprosesan pembayaran Medicaid," kata Stephen Hoover, pengarah kemudahan penyelidikan Xerox. "Ia menggunakan penyelidikan kognisi sosial kami untuk menambah kesihatan mà sokongan membantu người lebih baik menguruskan conditionsEND_SPAN seperti kencing manis." Hoover TAMBAH masa depan rằng malangnya melihat generasi baru peranti Xerox, như những mà boleh menganalisis masa nyata Park- ing dan traf fi c data untuk jadual pelanggan perbandaran, sama ada, membolehkan ditambah untuk membantu mencari tempat letak kereta tiket Warga tự atau menambah khi akan chúng terlalu cepat. Sudah, Xerox adalah ujian pasaran letak kenderaan meter mampu memanggil 911 được mengambil gambar atau butang ditekan khi. Bukan semua produk akan melanda như Mar- ket những, tetapi Xerox kini mempunyai model untuk bermimpi mà Phép cho ia dikenali di luar sempadannya. Metamorphosis sepanjang ini korporat, Xerox tidak FO cused pada thử membuat mesin penyalin yang lebih baik. Sebaliknya, ia memberi tumpuan kepada memperbaiki apa-apa proses perniagaan atau keperluan kerajaan Benar-benar perlu Thục dan lebih ef fi ciently thực ia. Mesin era baru Xerox telah belajar untuk membaca dan hiểu Chung mengimbas dokumen, Mengurangkan tugas yang kompleks pernah mengambil minggu mà turun ke minit, atau saat walaupun peringkat. Mulai sekarang, Xerox mahu menjadi pengurusan dan perniagaan-proses teknologi dan perkhidmatan dokumen global yang terkemuka pembekal. Dengan semua teknologi mempesonakan ekuiti hari ini itu, ac- ilmu Burns rằng industri perkhidmatan perniagaan Chua Xerox Membangunkan kecekapan teras yang baru nyata unsexy itu. Tetapi, SHE juga sedang menyatakan, "Ini adalah proses ma syarikat memerlukan untuk meminta perniagaan goyah mereka. Mereka melakukannya sebagai sampingan; ia tidak có perkara utama. "titik beliau adalah, menjalankan proses perniagaan kini perkara utama Xe- những Rox ini. Dalam erti kata lain, Xerox menyediakan dokumen dan perkhidmatan IT ke meja pelanggan Pelanggan boleh fokus berbanding Rang kepada apa yang penting Perniagaan paling-có nyata. Peralihan Xerox masih kerja dalam kemajuan. Sepanjang tiga tahun yang lalu, hasil dan pro fi ts syarikat sementara được harga saham yang semakin meningkat yang telah sederhana uctuated fl. Sama seperti e-mel dan perisian desktop Dibunuh Fotokopi, telefon pintar dan tablet adalah inkjet dan pencetak foto pembunuhan. Walaupun dengan diversi- strategi fi kasi baru-baru ini, sedikit sebanyak Xerox masih bergantung kepada mesin penyalin dan produk pencetak kategori Nhung. Tetapi ia bergantung lebih kurang atas apa-apa 'pesaing arang batu produk Lexmark International dan Hewlett-Packard lakukan. Thì, pakar-pakar meramalkan, akan pulih lebih cepat arang batu Xerox pada tahun-tahun akan datang pesaing-pesaingnya. Burns dan anak kapal adalah