Trong cùng một cách chất lượng mà đ

Trong cùng một cách chất lượng mà đòi hỏi cả phù hợp với các thông số kỹ thuật và thể dục để sử dụng, thành công dự án đòi hỏi một sự kết hợp của sự thành công sản phẩm (dịch vụ, kết quả, hoặc kết quả) và quản lý thành công dự án" (Duncan, 2004). Sự khác biệt giữa tiêu chuẩn và các yếu tố là mờ đối với nhiều người. Từ điển The Cambridge Advanced Learner miêu tả là một tiêu chí là "một tiêu chuẩn mà bạn phán xét, quyết định về hoặc đối phó với một cái gì đó" trong khi một yếu tố được giải thích là "một sự kiện hay tình huống mà ảnh hưởng đến kết quả của một cái gì đó". Lim & Mohamed áp dụng những định nghĩa cho sự thành công của dự án và minh họa sự khác biệt như trong hình 1. Rõ ràng bây giờ mà yếu tố quan trọng có thể dẫn đến một loạt các sự kiện mà cuối cùng đáp ứng các tiêu chí thành công chung của dự án, vì vậy họ không nên sử dụng như đồng nghĩa.

Các tiêu chí thành công
Nhiều danh sách các tiêu chí thành công đã được giới thiệu trong những thập niên trước đây của các nhà nghiên cứu khác nhau. tiêu chí thành công Primal đã là một phần tích hợp của lý thuyết quản lý dự án cho rằng định nghĩa ban đầu của quản lý dự án bao gồm các tiêu chí thành công cái gọi là "tam giác sắt" - chi phí, thời gian và chất lượng. (Atkinson, 1999, p338) Atkinson tiếp tục rằng "như một kỷ luật, quản lý dự án đã không thực sự thay đổi hoặc phát triển các tiêu chuẩn đo lường sự thành công trong gần 50 năm qua". Để đáp ứng nhu cầu cấp thiết về hiện đại hóa ra các tiêu chí ngày thành công, ông đề nghị của Quảng trường Route "(hình 3) tiêu chí thành công thay vì 'tam giác sắt", nơi ông nhóm các tiêu chí mà các học giả khác đã được đề xuất. Sự thay đổi chính là việc bổ sung các mục tiêu định tính hơn là định lượng, cụ thể là những lợi ích mà nhóm người khác nhau có thể nhận được từ dự án. Những lợi ích này được nhìn thấy từ hai quan điểm, một từ quan điểm tổ chức và một từ quan điểm các bên liên quan. Rõ ràng là mỗi phần sẽ có lợi ích khác nhau từ các dự án. Ví dụ một tổ chức có thể đạt được lợi nhuận thông qua việc đạt được các mục tiêu chiến lược khi một dự án được hoàn thành và đồng thời các mục tiêu này có một tác động môi trường nghiêm trọng trong cộng đồng các bên liên quan. Điều này có nghĩa rằng một dự án thành công phải mặc cả giữa những lợi ích của tổ chức và sự hài lòng của người dùng cuối. Góc thứ tư của "Căn bậc hai" là hệ thống thông tin bao gồm các đối tượng của bảo trì, độ tin cậy và hiệu lực của kết quả dự án. Một trong những góc "root Square", lợi ích của tổ chức, đã thu hút nhiều sự chú ý vì nó có ý nghĩa và nó được phân tích thêm. Kerzner (2001, p6) đã đưa ra ba tiêu chí từ quan điểm tổ chức để cho một dự án thành công. Việc đầu tiên là nó phải được hoàn tất "với tối thiểu hoặc các bên thoả thuận thay đổi phạm vi", mặc dù các bên liên quan thường xuyên có quan điểm khác nhau về kết quả của dự án (Maylor, 2005, p288). Thứ hai, "mà không làm ảnh hưởng đến dòng chảy công việc chính của tổ chức" vì một dự án có hỗ trợ các hoạt động hàng ngày của tổ chức và cố gắng làm cho họ hiệu quả hơn và có hiệu quả. Cuối cùng, nó sẽ được hoàn tất "mà không thay đổi văn hóa doanh nghiệp", mặc dù dự án là "hầu như chỉ quan tâm đến sự thay đổi - với gõ xuống cái cũ và xây dựng mới" (Baguley, 1995, p8). Trách nhiệm chính Một nhà quản lý dự án là để đảm bảo rằng ông ta chuyển đổi duy nhất mà là cần thiết, nếu không thì anh phải chịu số phận để tìm kháng cự mạnh từ gần như tất cả các phòng ban tổ chức (Kerzner, 2001, p158) mà cuối cùng có thể dẫn đến sự thất bại của dự án. Một cách tiếp cận có cấu trúc hơn cho sự thành công của dự án là nhóm các tiêu chí thành các loại. Wideman (1996, p3-4) mô tả bốn nhóm, tất cả trong số họ phụ thuộc thời gian: "Mục tiêu dự án nội bộ (hiệu quả trong dự án), lợi ích cho khách hàng (tính hiệu quả trong ngắn hạn), đóng góp trực tiếp (trong trung hạn) và tương lai cơ hội (trong dài hạn) ".

Kết quả (Anh) 1:

In the same way that requires both quality in accordance with the specifications and fitness for use, the success of the project requires a combination of success product (services, results, or results) and successful project management "(Duncan, 2004). The difference between the standard and the element is blurred for many people. The Cambridge Advanced Learner dictionary described as a criterion is "a standard by which you judge, decisions about or deal with something" while an element is explained as "an event or situation that affects the outcome of something". Lim & Mohamed apply these definitions for the success of the project and illustrate the differences as in Figure 1. Apparently now that the key factors that can lead to a series of events that ultimately meet the success criteria of the project, so they should not be used as synonyms.The success criteriaNhiều danh sách các tiêu chí thành công đã được giới thiệu trong những thập niên trước đây của các nhà nghiên cứu khác nhau. tiêu chí thành công Primal đã là một phần tích hợp của lý thuyết quản lý dự án cho rằng định nghĩa ban đầu của quản lý dự án bao gồm các tiêu chí thành công cái gọi là "tam giác sắt" - chi phí, thời gian và chất lượng. (Atkinson, 1999, p338) Atkinson tiếp tục rằng "như một kỷ luật, quản lý dự án đã không thực sự thay đổi hoặc phát triển các tiêu chuẩn đo lường sự thành công trong gần 50 năm qua". Để đáp ứng nhu cầu cấp thiết về hiện đại hóa ra các tiêu chí ngày thành công, ông đề nghị của Quảng trường Route "(hình 3) tiêu chí thành công thay vì 'tam giác sắt", nơi ông nhóm các tiêu chí mà các học giả khác đã được đề xuất. Sự thay đổi chính là việc bổ sung các mục tiêu định tính hơn là định lượng, cụ thể là những lợi ích mà nhóm người khác nhau có thể nhận được từ dự án. Những lợi ích này được nhìn thấy từ hai quan điểm, một từ quan điểm tổ chức và một từ quan điểm các bên liên quan. Rõ ràng là mỗi phần sẽ có lợi ích khác nhau từ các dự án. Ví dụ một tổ chức có thể đạt được lợi nhuận thông qua việc đạt được các mục tiêu chiến lược khi một dự án được hoàn thành và đồng thời các mục tiêu này có một tác động môi trường nghiêm trọng trong cộng đồng các bên liên quan. Điều này có nghĩa rằng một dự án thành công phải mặc cả giữa những lợi ích của tổ chức và sự hài lòng của người dùng cuối. Góc thứ tư của "Căn bậc hai" là hệ thống thông tin bao gồm các đối tượng của bảo trì, độ tin cậy và hiệu lực của kết quả dự án. Một trong những góc "root Square", lợi ích của tổ chức, đã thu hút nhiều sự chú ý vì nó có ý nghĩa và nó được phân tích thêm. Kerzner (2001, p6) đã đưa ra ba tiêu chí từ quan điểm tổ chức để cho một dự án thành công. Việc đầu tiên là nó phải được hoàn tất "với tối thiểu hoặc các bên thoả thuận thay đổi phạm vi", mặc dù các bên liên quan thường xuyên có quan điểm khác nhau về kết quả của dự án (Maylor, 2005, p288). Thứ hai, "mà không làm ảnh hưởng đến dòng chảy công việc chính của tổ chức" vì một dự án có hỗ trợ các hoạt động hàng ngày của tổ chức và cố gắng làm cho họ hiệu quả hơn và có hiệu quả. Cuối cùng, nó sẽ được hoàn tất "mà không thay đổi văn hóa doanh nghiệp", mặc dù dự án là "hầu như chỉ quan tâm đến sự thay đổi - với gõ xuống cái cũ và xây dựng mới" (Baguley, 1995, p8). Trách nhiệm chính Một nhà quản lý dự án là để đảm bảo rằng ông ta chuyển đổi duy nhất mà là cần thiết, nếu không thì anh phải chịu số phận để tìm kháng cự mạnh từ gần như tất cả các phòng ban tổ chức (Kerzner, 2001, p158) mà cuối cùng có thể dẫn đến sự thất bại của dự án. Một cách tiếp cận có cấu trúc hơn cho sự thành công của dự án là nhóm các tiêu chí thành các loại. Wideman (1996, p3-4) mô tả bốn nhóm, tất cả trong số họ phụ thuộc thời gian: "Mục tiêu dự án nội bộ (hiệu quả trong dự án), lợi ích cho khách hàng (tính hiệu quả trong ngắn hạn), đóng góp trực tiếp (trong trung hạn) và tương lai cơ hội (trong dài hạn) ".